接上篇（《产品管理，无所不能？最朴实无华的点滴分享 （上篇）》） 上篇讲到了在产品管理中如何保证我们能在正确的道路上用正确的方式来行进，本篇将分享让我们更快更稳行进的两个重要工作：对产品进行全面深入数据分析；打造一个优秀的产品团队。 四、数据分析 随着现代社会信息量的暴涨，数据分析的重要性也是日益显著，尤其是像互联网行业这种不与用户直接面对面交互的产品，几乎都是依据数据来决策商业措施。这里我主要介绍的不是系统运营级别的分析，而是产品业务数据的分析，现在的互联网行业，不论是巨头型的企业，还是个人网站，都需要做数据分析，归根结底就是“一切用数据说话”。流量、收入、转化、活跃用户数等等，大部分产品的业绩都要细化到具体的数据指标来衡量。 那么，对产品进行数据分析我们应该抓住其中的三个重点： 数据的采集 数据应该尽可能全面的被采集到，没有数据，所有的分析都是白扯。所以事先我们就应该对产品所涉及到的数据分析做一个梳理，明确与产品运营相关的指标，才能规整出需要采集的原始数据。但实际上，我们一般很难对可能需要分析的数据做一个比较准确的预估，这就会导致在产品运营过程中，有时临时需要做的重要分析却缺乏相应的原始数据。 所以，一个比较极端但又可行的做法就是，在产品从发布到被用户访问到最终被购买（或使用）这其中每一个环节都部署好数据采集器，采集到我们所知道的所有可能会有用的数据。 产品的数据报表 首先是DashBoard（仪表盘），所面向的用户一般是产品的负责人或者关注此产品的相关领导，因此DashBoard也可以称为产品的核心概览报表。从这份报表上，我们可以很全面的看到产品的运营状况，比如它的KPI指标是在转好还是变差，或者影响产品策略的关键指标是否有发生异常变化，或者我们所关注的收入离目标还差多少，等等。每天的工作，花一小段时间详细关注一下DashBoard报表，就能对产品的整体运营状况了然如胸，那么我们在制定产品策略时就了很重要的依据。 其次是产品的详细报表，详细报表包括Dashboard数据，但又详细许多，与DashBoard相对应，详细报表是数据分析人员所最关注的部分。因为一旦核心指标发生异常，那么通常需要再进一步根据详细报表分析才能得出具体的原因。而详细报表来自于原始数据进行大量计算处理得到的指标库，所以，对原始数据的数据集市的建立就非常重要。数据集市这个概念用通俗的话来解释，就是将原始数据进行清洗得到的一些中间结果数据，而这些中间数据的建立则需要考虑数据存储空间和数据计算时间的平衡点，既不用占据数据库太大的空间，也不会影响到转化为指标分析所需的及时性。数据集市建立的好坏，直接关系到详细报表是否够全面，进而关系到我么能否在第一时间通过数据异常找到产品运营策略的问题。 数据分析师 OK，在前文提到的步骤之后，我们的数据都采集到了，数据报表也做好了，这时还需要一个最重要也最容易被忽视的角色了——数据分析师！通常来看，一个优秀的产品经理，一定同时是一个不错的数据分析师，因此，数据分析师这个角色往往会被产品经理不经意的兼职。 但不管数据分析师是否是专职专岗，这个角色所承担的工作是不可或缺的。从繁多的数据报表中找到关键点，将生硬晦涩的数据报表转化为通俗易懂的语言，或者将多维的数据变成生动明了的图表，并直观反映出问题所在，让领导不需仔细思考即可了解产品运营状况，同时又能提供给产品经理解决问题的有效建议，这就是数据分析的工作。而从事这份工作的人，要具备三点素质：
首先，要有很敏锐的数据意识，有着清晰的数据分析思路，掌握着有效的分析问题解决问题的方法论，看到数据能够很迅速的联想到反映出来的问题或者相关的其他关键指标。 其次，要有良好的产品知识，熟悉了解我们的产品特性和产品行为，要“懂”我们的产品。否则的话，就只是停留在很纯粹的数据分析层面，永远不可能从数据报表转化到有效的产品建议上。 最后，要能够将数据用非常简明的方式呈现给其他同事（尤其是领导或者产品负责人），专业一点来说就是“信息可视化”！我有时看到国外的人所做出来的包含了大量数据信息的清晰的图表，感到非常的震撼！国内的数据分析行业虽然发展了几年，但仍停留在比较浅显的阶段，个人认为其中一个重要的原因就是数据信息的传递不够清晰直观。 数据分析这块我讲的体会比较多，主要也是因为自己近几年一直专注于数据分析方面的平台建设和产品管理，所以对于数据分析的重要性我是有着非常深的感受！ 五、产品团队的管理 前文提到的都是想以及做事，但这些说到底还是需要人来做。所以，一个优秀的产品，必定有着一个优秀的产品团队。这里面的每个团队成员不一定都是精英，但综合起来这个团队一定是一个优秀的整体！ 产品其实就是这个产品团队的孩子，产品团队是一个什么样的状态，基本上就决定了产品是个什么样的状态。所以，打造一个优秀的产品团队，是创造一个优秀产品的必要条件。一个产品团队就跟一个项目团队一样，是由各式各样的角色组成，产品的角色甚至比项目要更丰富，如此多的角色，每个角色的定位、能力、性格都不一样，要想把这些人从一个group变成一个team，团队负责人的管理能力至关重要！这里我根据这几年带团队的经验，大概总结了几个最关键的点，当然，实际上每个团队在每个阶段的情形是永远不会完全一致的，这些关键动作具体的执行就需要具体问题具体分析了，所以我主要是分享一下其中的一些核心思想： 矩阵式架构的平衡 矩阵式组织架构，是目前IT公司常见的组织架构。纵向来看，做同一类型工作（比如开发、测试或运维）的人是在同一个团队，横向来看，归属于同一个产品或同一个项目的人是在同一个团队。简单来说就是资源型团队和项目型团队的矩阵式组织。再说的通俗一点，就是在一个产品团队里面，团队成员既接受产品负责人的管理，同时也要接受自己所属资源团队负责人的管理。 对于产品负责人来说，这样的架构有利有弊，典型有利的一方面就是，每一个角色都具备自己所应有的专业能力，而且他的专业技能的发展不需要去操心，自然会由资源负责人去培养，而且基本上都会有一套规范的培养体系；那弊的一面呢，就是这个角色不一定在我们这个产品团队中能得到自己专业能力上的成长，或者会过度关注于自己专业的发展，这必然会与产品的目标或阶段性重点相冲突。
我们不在这里去讨论到底这种组织架构是否正确，但是产品负责人必须要看清楚这一点，并能采取一些措施放大带来的“利”，尽量降低“弊”带来的影响。这里有几点措施供大家参考： 1) 与资源团队的负责人建立有效的沟通机制，尽量争取他们和我站在同一条战线上。 2) 与产品团队中的资源角色深入沟通，尽可能找到产品目标和他们自己能力成长目标的共同点，并明确工作重心。 3) 作为负责人，不仅应争取应得的权利，同时更应该担当起应付的义务。为团队成员争取并创造发展机会、争取公司的认可和奖励等切身利益，是负责人不可推卸的义务。 流程与敏捷的争论 毋庸置疑，流程是保证产品质量的不可或缺的机制，但对于互联网产品来说，敏捷也是在经过无数前辈验证过的尚方宝剑，它能帮助我们的产品在互联网日新月异的发展中杀出一条血路。常常会有人抱怨“流程太重，无法敏捷起来”，或是提出“咱们要敏捷，流程不必重视”的管理观点。 个人认为，如果处理得当，流程和敏捷是完全不冲突的，而且是可以做到相辅相成、完美互补的。这就需要真正认识到流程和敏捷的核心理念。 流程，就是为了保证质量，确保产品在发布、调整等动作时要执行的一些例行的环节，降低人为不确定性所带来的风险。 敏捷，就是为了提升用户满意度。小步快跑，将产品的新想法快速实现并推给用户，并及时收集用户的反馈对产品进行优化更新，在这个过程中能确保用户总是能感受到产品的发展，同时也让产品团队不断的听到用户的声音，那么就可以保证在完善产品时不至于脱离用户的需求。 所以，咱们应该首先对流程进行梳理，去除可要可不要的环节；同时对于产品的发布功能进行评估，在保证最核心的质量前提下，部分特性尤其是体验这块是可以拿出来交给市场去检验，从用户声音中获取参考建议；最后，敏捷其实也像软件工程一样，有自己的模型和套路，这也不能生搬硬套，要能根据产品和团队的具体情形，找到最适合的方法。 成员的owner意识 大家都看得到，Owner意识的宣传无处不在，无论是对国家的爱国主义，或是对公司的感恩主义，还是对所处团队的团队荣誉感，这些都是Owner意识的体现。其中最关键的就是激情和责任感！前提就是团队成员具有很强的Owner意识。团队的精神风貌往往就体现于此，如果让我去选择去带一个由一群普通但充满激情的同事组成的团队，或是带一群单兵能力强但没多少激情的团队，我肯定是倾向于前者。 但Owner意识不是凭空产生的，虽然跟成员的心态有关系，但主要还是要靠我们自己来培养。Owner意识就是主人翁意识，我们需要的激情和责任感就是主人翁意识带来的义务的重要体现，而义务和权利是相辅相成的，所以重点在于要能够让团队成员感觉到自己就是团队的主人，才能让他自觉的履行他作为主人的义务。那么“主人”意味着什么？ 1） 我有机会参与产品的决策 我不仅仅是被安排，我还能有机会去了解整个产品的状态，提出我的想法，（如果想法有价值的话）并被团队采纳。我能够在我从事或者擅长的领域内亲自决定做出对产品有利的安排。 2） 团队的荣辱与我息息相关 产品成功了，我也是其中的一个重要因素；产品失败了，我会认为下次我必须要更加努力。我为团队取得的成就而开心，我为团队经历失败而难受！ 3） 我能够在团队中得到成长 在团队发展的过程中，我也有机会面临更大的挑战，主动（或被迫）对自己提出更高的要求。我在这个团队中不仅仅是参与其中做我份内做的事，而是在这里能够得到成长，能够去做团队在走向成功的过程中需要我去做的事情。 了解了作为主人的心态，产品负责人就需要做很多的工作以培养成员的这种心态，比如在工作管理中留给每个角色自己更多的发挥空间、主动为他们创造更多的成长机会、为她们争取更多的激励和认可，等等。 总之，产品团队的管理，不仅是“事”的管理，更重要是“人”的管理。 总结： 客观环境因素的正确认识，从宏观上体现了产品经理对于产品行业的敏锐感觉，以及对产品定位的准确把握。而产品核心理念的明确建立和产品运营策略的正确制定，从微观上体现了产品经理对于产品管理工作的丰富的经验和熟练的技巧。再加上由一支优秀的富有激情的团队去努力执行，那么，我们就离成功不远了！ 产品管理，无所不能！ 补充： 分享到这，好像写了不少，但实际上每个部分其实都可以有更深刻的理解，可以写更多的篇幅，但我产品管理经验尚浅，对许多细节了解的还不够深入，所以更多的总结还需要慢慢的去积累。希望我的这一点点体会能够给新近负责产品管理工作的同事以一些参考，也希望能够抛砖引玉，请诸位产品管理的高手们多多指正。 gavin
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