《扬子江大鳄》这部纪录片之前在微博上一度流行，尽管清晰度不高，在国内没有获得播出授权，但仍然挡不住互联网人的好奇，就连普通人也想一探究竟，为什么马云和他创立的阿里巴巴能够如此成功？它从一家民宅起家，有 18 个合伙人，创始人马云不是技术出身，如今却发展成为中国最大的互联网巨头之一。在创业早期，阿里做对了什么，马云又有什么样特别的企业家精神，这部片子提供了一种思考和答案。 纪录片的导演、编剧波特·埃里斯曼之前并不为太多人所知，这部作品让他从幕后走到台前。他是阿里巴巴最早加入的美国员工之一，曾任阿里巴巴国际及阿里巴巴集团的副总裁，主要负责公司的国际网络运营、国际 PR、市场营销等事务。阿里巴巴从创业公司发展成为一家独角兽大公司时，波特可谓亲历者，他于 2008 年离开阿里。 他和马云以及创始团队经历了互联网泡沫、SARS 危机、淘宝战胜 Ebay、阿里国际在港上市等重大事件。 如今，他将自己的亲身经历以及他对阿里巴巴的观察和看法写成《阿里传》一书，而下面的 40 堂课即是波特从马云和阿里巴巴创业过程中学到的 “心法”，涉及商业、生活与企业家精神，是这些让马云和阿里巴巴如今发展成为一个成功且极具特色的大企业。长文近万字，一条一条连成体系。36 氪对波特·埃里斯曼的采访稍后奉上，他会谈一谈他眼中的马云、创业期的阿里巴巴以及那些让阿里崛起的重要角色、价值观和梦想。 以下 40 堂课摘录自波特·埃里斯曼的新书《阿里传》： 在阿里巴巴工作让我学到了很多，关乎企业，关乎人生。这段经历颠覆了我对个人潜能的看法，让我认识到没有任何背景的普通人只要在合适的环境里工作也可以创造出伟大的东西。最重要的是，阿里巴巴教会我怎样才能实现梦想，让我知道儿时我们听到的一些心灵鸡汤在商业当中居然也能适用。有个故事叫作 “阿里巴巴与四十大盗”，我索性把在阿里巴巴学到的东西总结为以下这 40 堂课。 一. 关于追逐梦想 1. 梦想要远大，非常远大 只要马云让经理们为公司设定目标，我们都会拿出最乐观的估计。马云往往会把最终目标提高到预计的 3~4 倍。刚开始，经理们自然是不太情愿，马云告诉他们要有梦想，他对所有人都说：“如果你都不去想象，它就不会发生。” 而到了年底，我们几乎每次都完成甚至超出那些看似不可能的目标。 2. 永远不要低估自己 我加入阿里巴巴时，马云逢人就说自己会在 4 年内辞职。“我是个英语老师，不是 CEO 的料。” 他常常这么说，强调他会适时退位让职业经理人来管理公司。同时，他也告诉阿里巴巴的联合创始人，不要想着做管理人，因为他们根本没有商业经验。但是，通过努力工作、自我教育和不断接受新想法，马云和这些联合创始人成长为 CEO 和高管人员，甚至连他们自己都感到惊讶。这让我认识到在像互联网这种瞬息万变的行业当中，没有谁是专家，最好的人才往往就是镜子里的自己和现有系统里的成员。 3. 永远不要高估对手 当年在马云的公寓里开始做淘宝网的时候，我们很容易就被 eBay 这个强大的对手吓倒。那时， eBay 是行业老大和媒体宠儿，比我们的资源多得多。然而，尽管大公司把自己塑造成外表很强大的样子，但是很可能是外强中干。就像我们永远不能低估自己一样，我们也永远不能高估对手。 4. 一定要有好点子 马云是个极其会激励人的领导，阿里巴巴业务的核心仍然是一个好点子 —通过互联网把买卖双方连接起来。很多时候，创业者空有激情、价值观和梦想，却没有一个足够好的点子。不管雄心有多大，没有好点子就无法成功，这应该成为常识。 5. 要做能活至少 102 年的企业 我加入阿里巴巴时，马云说他希望把阿里巴巴做成能持续 80 年的企业，“和人的生命一样长”。很快，他觉得 80 年还不够长，他把时间延长到了 102 年，“这样阿里巴巴就能够跨越三个世纪”。设定这样一个长期的目标会改变每个人的心态。人们会努力达成长期目标，而不是按季度工作。 6. 问题越大，机会越大 比起中国，在西方，电子商务的起飞要迅速得多，因为西方已经有高效运行的市场。所以在美国和欧洲，电子商务遇到的问题要少得多。但是，当阿里巴巴开始在中国开展业务时，在电子商务上遇到的障碍几乎是不可逾越的，而且有很多人质疑说中国的问题实在太多，电子商务根本发展不起来。然而，阿里巴巴用多年时间终于从无到有地建成了中国的电子商务基础设施，所以比起西方的电商公司，阿里巴巴能够获得更多的收益。可以说，阿里巴巴从 0 开始创造了这个市场。因此，它也能获取更多的胜利果实。 7. 今天很难，但是后天会很美好 马云特别爱说一句话：“今天很难，明天更难，后天会很美好。但是多数人都死在了明天晚上，没能看到后天的日出。” 实践证明这话非常正确。如果要让人更关注长远的发展，就必须让他们认识到创业的过程中不仅有喜悦也有痛苦。要想做成伟大的事业就必须经历一系列磨难。 二. 关于战略 8. 把重心放在客户身上，其他的都不是问题 阿里巴巴的信条一直都是 “顾客第一、员工第二、投资者第三”。这与那些认为公司首先要对股东负责的说法形成了鲜明的对比。但是这两种目标并不矛盾。在 B2B 的互联网泡沫时期，我们的竞争对手按照投资者和分析师的预期行事，导致公司跌入深渊。我们当年与 eBay 竞争的时候，也认识到华尔街投资者给 eBay 带来的压力让他们无法以长远利益为重。相比之下，为顾客提供更多他们需要的产品和服务要比迎合投资者最新的炒作题材需求要重要得多。如果你能让顾客和员工都满意，投资者最终也会得到回报。 9. 向竞争对手学习但不要照搬 马云常常拒绝阅读关于竞争对手的书，这点让我觉得非常有趣。不过，从某种程度上讲，他这样做也是有道理的。简单地把一种商业模式从一个市场复制到另一个市场算不上创新。我们可以向竞争对手学习，但是更重要的是要服务好自己的顾客，为顾客提供新颖的产品和服务，而不是简单地抄袭。一旦你详细地了解他人的做法，难免会先入为主。就像马云说的：“向竞争对手学习，但不要照搬。照搬他们，你就会死掉。 ” 10. 盯住一只兔子不放 马云还总爱说一句话：“如果你是一只追逐兔子的狼，那么就盯住一只兔子不放。你可以为了抓住兔子而改变自己，但是不能更换目标。” 一旦一家公司忘记了自己的核心使命，这家公司很快会迷失方向。虽然阿里巴巴也改变着自己的商业模式，进入全新的领域当中，但是始终没有忘记自己的核心使命 —让做生意变得更容易。 11. 像兔子一样迅速，像乌龟一样沉着 创业者需要同时奔跑在两条不同的跑道上。一方面，创业者需要着眼于长远目标，例如像马云那样立志做 102 年的企业；另一方面，创业者必须在日常经营中迅速果断。这两条不同的跑道可以让公司在长远目标和短期决策中找到平衡。 12. 与其做第一，不如做最好 创业者想到一个好点子，却发现 “已经有人在做了”，这时候创业者往往会选择退缩。实际上，第一个做并没有人们想象的那么重要。与其做第一，不如做最好。在中国，最早做电子商务的是 eBay，eBay 的管理层也认为先发优势会让他们获得最终的胜利。然而，淘宝网凭借更好的产品，笑到了最后。 13. 免费，有时候也是一种商业模式 当初，淘宝网宣布服务免费，马上就受到 eBay 的公开讥讽， eBay 声称 “免费不是一种商业模式”。然而，有时候你的服务必须先免费，尤其是在互联网世界中。只有这样，才能积累足够的用户，公司的管理层才能了解用户的需求，并据此调整商业模式。仔细想想，当今最伟大的互联网企业，几乎都是从免费提供服务起家的。谷歌搜索是免费的， Facebook 也免费。看到山脚下的金块，两家公司不为所动，没有被绊住脚步，最后才成功登上顶峰，得到更多的收获。 14. 未雨绸缪 马云认为还没下雨时买伞是最好的时机。这也就是为什么 2000 年的时候，马云决定从软银公司再进行一轮融资，实际上那时候他还不需要用这笔钱。融资结束之后几个月，就出现了市场崩溃的情况，那时候几乎没人愿意投资创业企业。有时候，在风暴来临之前做好准备非常重要。 15. 在危机中寻找机遇 从中国回来的人都喜欢在演讲时说一句话，中文里 “危机” 这个词是 “危” 和 “机” 两个汉字的组合。由于太多人这样说，甚至有了点陈词滥调的感觉。不过，阿里巴巴的成功故事证明了这个说法的真实性。 2003 年， SARS 袭击中国，也把阿里巴巴推到了生死一线。当时，阿里巴巴的一位员工确诊为 SARS 患者，总部有 500 名员工被隔离，只能在家中远程办公。 但是，这个危机也带来一个机遇。不只阿里巴巴一家公司的员工没法面对面地开展工作。我们的顾客也是一样。电子商务成了保持商业持续运行的唯一途径。虽然我们之前曾经使尽浑身解数宣传电子商务的好处，但是 SARS 危机中的商机大大加快了中国电子商务的普及，我们网站的流量达到了新高。 不止一次，我们从危机中找到了机遇。所以在危机面前，我们不能被吓倒，要沉着冷静，寻找机遇。 16. 以彼之长，攻彼之身 当初，为了和淘宝网竞争， eBay 宣布在中国市场投入 1 亿美元，听到这个消息，公司里的很多人，包括我自己，都感到有些害怕。所幸，马云能够沉着应对。深谙武术精神的马云明白，我们能够以彼之长攻彼之身。我们和 eBay 大打口水仗，通过公关吸引公众的关注，这样一来， eBay 在中国市场每花一分钱宣传自己，都能够让中国消费者和企业更了解淘宝网。 17. 跨越式发展 中国消费者直接跨越了固定电话，发展到移动互联时代，节省了建设固定电话基础设施的昂贵成本。 阿里巴巴的经验也证明，整个经济系统也可以实现跨越式发展，尤其是在发展中国家。美国和西欧发展零售基础设施用了几百年的时间，而中国的商业基础设施则可以直接跨越到电子商务时代，也省去了零售商先大规模建设线下零售基础设施的过程。 18. 春天就为过冬做好准备 阿里巴巴的发展总是在短暂的快乐之后，马上迎来危机。无论是在互联网泡沫破灭前融到 2 500 万美元，是和雅虎的 1 亿美元交易，还是赴香港上市，阿里巴巴每一次取得里程碑式的成功之后，就会遇到危机。 阿里巴巴并不是唯一一家有这样经历的公司，同样的事情也发生在谷歌、 Facebook、苹果和微软身上。大卫在变成歌利亚之前，始终都是英雄。身在春暖花开之时，内心就应该为冬天的到来做好准备。 19. 足够强大的时候再上市，这之前要抵住诱惑 公司上市是里程碑，但永远不应该是主要目标。在 1999 年成立阿里巴巴的那一天，马云就跟他的团队说：“我们的目标就是 2002 年上市，如果那时候我们还没上市，那我们就应该忘了这回事儿。” 在当时，三年的时间可以算是个长期的目标。但是每当上市的机会触手可及的时候，马云都会抵住诱惑，他告诉员工：“我们现在可以上市，但是我们一定要在自己足够强大的时候上市，否则我们的公司就会垮掉。” 就像马云说的，“上市就像去加油站，加油是为了以后走得更远”。 20. 让好运气找到你 我时不时会听人说马云的成功不过是因为运气好。但是，马云与很多同时代人的不同点在于，他把自己放在了运气可以找上门的地方。马云预先看到了互联网可以给中国未来带来的影响，在中国还没有接入互联网之前，他就已经决定把电子商务作为工作的重点。马云的先见之明让他能够找到合适的位置。马云的第一次创业是中国黄页，虽然这一次他没能把球打进球门，但是 4 年之后，互联网在中国起飞的时候他依然站在球门前合适的位置。当阿里巴巴这个球传到他脚下的时候，他一脚射门得分。 三. 关于领导力 21. 创业者遇到问题不应抱怨，而应该努力解决 这世上有两种人，一种人抱怨问题，另外一种人解决问题。当然，每个人都会时不时地抱怨，宣泄情绪。但是，在建设团队的时候，必须要把爱抱怨的人从团队中清除出去。爱抱怨的人不明白他们其实可以解决自己所抱怨的问题。即便侥幸通过面试，爱抱怨的人在阿里巴巴也待不长。解决问题是创业的内核。创业企业要做的就是解决问题。 22. 不要纠结于错误 马云经常开玩笑说，如果他以后要写一本关于阿里巴巴经验的书，书名应该是《阿里巴巴和一千零一个错误》。在马云身边工作，我发现了每个企业家身上都应该具备的两个重要特质 —坚韧和健忘。在困难面前，马云总是坚韧无比。我经常会为犯错而懊恼，而马云总是向前看，他经常完全忘记了犯错这回事。要想成功就必须犯错，错误是用来学习的，不是用来纠结的。 23. 遇到艰难的决定要积极面对，不要退缩 作为 CEO，你不可能取悦所有人。即便是最受欢迎的 CEO，也会有人不喜欢。然而，在商场上做大事的领导者，肯定会碰到一些艰难的决定，他必须坚定地直接面对一切。马云一路走来，从一个英语老师角色转变成 CEO，一定要学会这些。 2000 年公司发展失控的时候，马云迟迟不愿意做出裁员的决定来拯救公司，他选择了慢慢来。结果，情况变得更糟，公司差一点儿倒闭，如果公司真的倒闭了，所有员工都要失业。虽然我们推迟了裁员决定，但是最终我们还是选择裁员，因为非这样做不可，后来公司的情况稳定了下来，我们又把这些员工招聘回来。后来马云告诉我：“我终于认识到有时候我需要说 ‘不’。” 24. 团队应该为目标工作，而不是为老板工作 不少传统管理者，尤其是亚洲的管理者，都喜欢自上而下的管理风格。老板负责发号施令，员工把精力都放在取悦老板上面。往往老板还很喜欢这种状态。但是，在阿里巴巴，马云选择设置一个很高的目标，并鼓励团队朝着这个目标努力。这样做，大家都能集中精力做业务，同时也能大大减少公司内斗。在员工花大部分时间取悦老板的公司，这种内斗屡见不鲜。 25. 不要小看 “技术盲”；马云常说：“阿里巴巴能够成功，就是因为我不懂技术。 ” 一个没有任何技术背景的英语老师，却能够创立世界上最大的电子商务公司，这让很多人都觉得不可思议，尤其是考虑到很多互联网企业的创始人都是工程师出身。在我 2008 年离开阿里巴巴的时候，马云还只会用电脑发邮件和浏览网页。马云常说：“阿里巴巴能够成功，就是因为我不懂技术。 ” 马云的经验告诉我们，一个自称 “技术盲” 的领导者对以客户为中心的公司来说可以是个宝藏。每当阿里巴巴的技术团队准备发布一个新产品的时候，马云都会对产品进行 “技术盲测试”。如果马云不能轻松地使用这个产品，他会认为顾客可能也用不好。这个办法的效果很好。我们一直致力于把网站做得简单，这样更贴近用户，尤其当我们的很多用户是第一次使用互联网时。 26. 不要把工作上升到个人恩怨 当初，梅格 ·惠特曼犯的一个错误就是，她把 eBay 和阿里巴巴竞争上升为了个人恩怨。后来，我们激怒了她，导致 eBay 把太多的精力放在竞争上，她和 eBay 团队都忘记了真正的目标，那就是为中国消费者做好用的网站。在和雅虎中国前总裁周鸿祎的斗争中，马云也犯了同样的错误，导致雅虎中国的战略偏离了正确方向。 四. 关于建设成功的团队 27. 组建一个团队，而不是把全明星选手放在一个队里 早在 2000 年，为了最终完成阿里巴巴国际上市的目标，阿里巴巴组建了堪称 “梦之队” 的管理人团队，他们中有的来自常青藤学校，有的供职于顶尖跨国企业和咨询公司。他们的简历放在公司招股书上会很好看，但是他们之间的合作并不顺利。每个人都很自我，导致公司迅速偏离航向，濒临破产。后来，阿里巴巴的创始团队接替他们，再次成为公司的管理层。虽然这个团队里并没有全明星选手，但他们合作得很好，取得了不俗的成就，如果仅看他们的个人简历是无法想象的。 28. 每年召开一次全员年会 阿里巴巴每年年初会组织一次全员参加的年会，在中国很有名。这个传统是从 2000 年开始的，那一年全体员工参加了一个小型派对，自那以后，阿里巴巴每年都会聚集所有员工来开年会。公司发展壮大后只有在体育场召开年会才能容纳所有员工。阿里巴巴从 100 人发展到 10 000 人，每年我们把员工从全世界各地聚到杭州，年会的几天的时间里会有演讲和团队建设等各种活动。 把所有员工都聚到杭州对公司来说是笔不小的开销。不过，实践证明，对于阿里巴巴这个快速发展的公司来说，让所有人都清楚地了解公司的年度目标非常关键。演讲和视频提醒着所有人，过去的一年我们怎样走过，接下来的一年我们的目标何在。团队建设活动可以让员工们和老朋友们叙叙旧，同时还能和公司里其他人建立好关系。 29. 分享财富 阿里巴巴和我所知道的其他创业公司有一点显著的不同，那就是马云让员工能够通过股票和期权分享公司的所有权，而且不是只有管理层才有资格。一般来说，投资者和公司创始人只会把股权激励留给公司高管。然而，马云从最开始就和 17 位创始人一起共享股份，在公司的发展中，马云做到了让各层级的员工都能够得到股份，即便没能得到股份，员工至少可以通过绩效获得期权。实际上， 2007 年阿里巴巴国际上市的时候，公司不得不租下一个室内运动场才能容纳下全部拥有公司期权的员工，为他们讲解行使期权的步骤。 我坚信阿里巴巴的团队的动力来自他们的梦想，那就是为中小企业和创业者创造一个平台，为他们提供机会。不过，毋庸置疑，这种作为公司股东的感觉也帮助员工们凝聚在一起，共同渡过难关。我们都知道，如果我们为客户做好服务，我们也能够分享到其中的经济利益。员工中的这种主人翁精神可以让团队更加团结。 30. 把公司的价值观注入公司的人力系统当中 把公司的价值观挂在墙上容易，但是把价值观作为绩效考核规则的一部分却不简单。在阿里巴巴，员工的奖金和晋升的 50% 和公司价值观挂钩，另外 50% 由绩效决定。因此，阿里巴巴始终保持着 “湖畔文化”，从创业之初 “湖畔公寓” 里的十几个人发展到如今的 25 000 名员工，这种价值观从未改变。 31. 记住：事实胜于雄辩 作为一个在中国创业企业中工作的 MBA 毕业生，我必须得忘掉很多适用于大公司的方法，例如 MBA 课程告诉我不要立即采取行动，我更愿意先进行分析。有时候，我可能陷入战略研究中不能自拔，马云会推着我采取行动，他会训斥说：“我不会因为你犯错而批评你，但是我会因为你什么也不做而批评你。” 与其过度分析，无动于衷，还不如直接尝试去做些什么。 32. 对于发展中的公司，不能管中窥豹，要看整体方向 创业企业的管理者面临的一个严峻挑战，就是如何让来自规模更大，更成熟的公司的新员工更好地融入进来。这些新员工之前没在创业企业工作过，他自然而然地会注意到所有大公司身上没有的缺点。如果只是一个新员工有这样的态度，对于公司来说也是一个挑战，因为这个员工很可能会为自己的选择感到后悔，质疑自己当初所做的决定。但是，如果一群同时加入公司的新员工都这样抱怨，就会产生一种不健康的氛围。 新员工们需要知道如果有一天给公司照一张快照，他们会发现很多问题。但是如果把很多天的快照放在一起翻阅，他们就会看到不断改善的趋势。 一段时间以后，阿里巴巴意识到必须为新员工组织一到两周的培训。让他们观看视频，听公司高管演讲，了解公司的历史。这样就可以避免新员工管中窥豹，让他们更了解公司的过往。 33. 允许休假 创业公司的一大问题是过度工作。员工经常加班，并因为对事业的专注而把个人利益放在一边，甚至一放就是几年。但是公司也要明白，员工也需要充电。快速发展的公司也需要元老级员工不时去充充电，并以神清气爽的状态回到工作当中。我就很幸运，遇到马云这样灵活的老板，他允许我请假一年去实现我环游世界的梦想。当我回到工作岗位上的时候，我感到神清气爽，有决心克服一切困难。 34. 一定要在正确的时间招到正确的人 几乎每个创业公司都需要面对一个文化困境，“到底什么时候该让职业经理人入场”？公司里有两种人，一种人是创始员工，他们爱冒险、行动快，另外一种是在大型跨国企业当中工作过的职业经理人，他们经验丰富、处事老到。如果要做 102 年的企业，这两种人都必不可少，但是一旦这两种风格发生碰撞，结果往往是产生冲突，双方都会记仇。 2000 年，阿里巴巴招聘了很多高级国际专家组成团队来管理公司，这个结构调整简直是个灾难，导致公司内部出现了巨大的嫌隙。这就好像把一台劳斯莱斯引擎装到一个小型悬挂式滑翔机上一样。当时，我们并不知道创业公司里面需要有人充当文化桥梁。 充当桥梁的是这样一群人：他们能够让阿里巴巴从创业公司变成一家成熟的公司。这群人既非常灵活，可以在公寓里工作，又很有水平，可以管理不断壮大的公司。 阿里巴巴也需要另外一座桥梁，帮助公司 “走出去” 并弥合中西文化之间的鸿沟。开始的时候，最适合阿里巴巴的不是那些行业技术精湛但对中国一无所知的人，而是会讲中文并了解中国文化的人。 35. 尊重前人的工作成果 2003 年，我受命负责阿里巴巴国际的英文网站。以前这个网站几任负责人的母语都不是英文，所以我很容易就能发现一些错误和西方人不太喜欢的网页设计。 作为负责人，我首先改变了网站的外观和感觉。我在一次会议上展示新的网站，并和旧网站做了对比，以显示我做了多少工作，我还不露声色地指出了以前的网站有多简陋。虽然我的上司很喜欢这次展示，我后来意识到我本应该更尊重同事们为网站做出的努力。 创业公司就像接力赛跑：每个人都拿着接力棒跑一段路，然后把接力棒交给后面的人，让他们继续提高。我们没理由贬低前人的工作成果，没有他们也不会走到那么远。当你回头看时，发现你已经走了很远，并意识到你曾经拿着接力棒跑过一段，也是很有趣的。 五. 关于在中国做企业 36. 中国的创新非常活跃 关于中国的科技创业者，通常的说法是：中国人很善于模仿，但是不善于创新。我甚至听到有人说阿里巴巴就是抄袭了 eBay。不过，这就好像说史蒂夫 ·乔布斯（Steve Jobs）的 iPhone 是抄袭亚历山大 ·格雷厄姆 ·贝尔（Alexander Graham Bell）。从多个角度来看，阿里巴巴的生态系统和 eBay 或者亚马逊都不相同。虽然中国经济中的一些行业是由模仿者主导的，但是我发现我的中国同事和同行在很多方面都比硅谷的同行更具有创新精神。中国市场瞬息万变、充满活力，造就了一批机智迅捷的创业者。中国人非常渴望知识、教育和自我提高，这也是太多人的潜力一直以来都没能得到发挥的结果。 37. 遵循内心的道家思想 我在阿里巴巴工作了 8 年，才完全认识到中西方创业者管理方式的不同。我在商学院里学会，要做一个长期的计划，先要搜集所有相关的数据，再进行缜密的框架分析。但是，在阿里巴巴我发现这与我同事的做法完全不同，为了适应环境，我不得不调整自己。一段时间以后，我逐渐具备了预判的能力，并能够根据公司经常改变的战略快速调整自己，学会了顺其自然。 我刚加入阿里巴巴的时候，有人批评马云，因为他公开说：“在阿里巴巴，我们不做计划。” 时间久了，我发现马云做出的多数重要决定都是依据他的直觉而不是深入的分析。这种以直觉为基础的管理方式会让任何一个 MBA 毕业生疯掉。从公司早期西方同事的高离职率来看，事实也确实如此。 在我离开阿里巴巴之后，我才意识到这种管理风格有更深层的文化内涵，或者说，道家思想影响着我的同事和阿里巴巴。根据道家的思想，要遵循事物的自然趋势而为，不争，即是无为。例如，水的流动有其自然的趋势，遇到坚硬的岩石，水会绕过去，而不会改变原来的行进方向。 和西方的管理方式相比，中国的管理风格像水，而西方的管理风格更像岩石。阿里巴巴的发展受到两股强大力量的影响 —中国和互联网。因此，我们必须快速行动并适应互联网行业以及中国的变化。在这样一个创新的市场当中，学会像水一样顺其自然，要好过像岩石那样在水中一动不动。 38. 先斩后奏 中国市场变化很快，市场规则也在时刻演进。领先的公司不会坐在一边等着政府态度完全明确之后再入场。这需要仔细地拿捏，但是在一些情况之下，企业家必须要先斩后奏。 当阿里巴巴推出支付宝的时候， eBay 还在观望，因此在在线支付领域慢人一步。如果当时 eBay 能够像阿里巴巴一样找到独特的业务结构，也许 eBay 也能够进入市场。 当然，进入监管灰色区域，还需要考虑到道德、法律和伦理的问题。但是，法律法规都是人制定的，而制定时间往往在互联网时代到来之前。因此，有时候公司需要触碰监管的边界，提供有利于大众的服务 39. 和政府 “谈恋爱”，但不要 “嫁” 给他们 处理政府关系有时会很棘手，有人认为要想让政府官员合作，只能通过不正当的方式。实际上，政府官员还看重很多东西，其中一条就是想他们的选民或上级证明自己为所在的城市、省份乃至国家做出积极贡献。 阿里巴巴认识到了这一点，从最初开始我们的目标就是把我们所在的城市 —杭州打造成中国电子商务的创新中心。为此，我们在杭州举办了很多高层论坛，邀请全球著名的政商界人士参加，把杭州打造成了 “天堂中的硅谷”。媒体越关注，杭州越出名，杭州越出名就越受关注，形成了良性循环。没过多久，阿里巴巴就成了杭州市的模范。这可以说是一石二鸟，一方面让政府官员很满意，另一方面也保护我们不受腐败官员的要挟。 和政府恋爱不代表喜欢政府所有的政策。以现在的环境来说，很难想象西方的企业会喜欢并拥护中国的所有政策。更重要的是不要嫁给政府，和政府走得太近对任何一个企业来说都是有风险的。处理和政府关系的最好方式就是正确对待顾客、员工和社区，并让他们知道你所做的好事。 40. 记住：最重要的关系是和顾客的关系 90 年代，在中国开展业务的外国企业员工经常探讨怎样和当地政府官员沟通。但是，随着中国改革开放，中国经济变得更像精英体制。 最早进入中国互联网行业的外国公司常常会夸耀自己和高层政府之间的关系有多好。 eBay 当初把中国业务交给香港大亨李嘉诚旗下企业的时候犯了一个错误，他们以为关系可以解决一切问题。能打开门走进来很重要，但是走进来不一定就能取得成功。 和其他地方一样，中国市场竞争相当激烈，对于企业未来而言，最重要的关系是和顾客之间的关系。 原创文章，作者：周昶帆 |
