文：姜菁玲 36 氪 Pro · 未来智库收录“36 氪 Pro”出品的全行业深度研究，以及我们独家发掘的正在快速增长的“超级项目”，旨在为商业决策提供依据，让 1% 的人更快地看到未来。未来智库至今已发布行业研究 15 篇，挖掘到 6 个来自文旅、物流、商业航天等赛道的超级项目。 闭门会是未来智库从线上走到线下的尝试，我们希望通过线下闭门高密度的交流，激发行业讨论、探索未知边界。 在我们刚刚结束的第二期闭门会上，我们探讨的主题是《TO B 公司客户成功的制胜关键》，我们邀请到了： 华兴新经济基金执行董事邹彦书，从专业投资者的视角解读客户成功的重要性； 神策数据副总裁张涛，他分享了神策数据近 100% 续费率的秘密； # SaaS 创业路线图 # 系列文章作者吴昊，他分享自己作为 SaaS 创业顾问的所看所思。 我们摘取了闭门会现场的一部分内容精要： 华兴新经济基金执行董事邹彦书 36 氪：对于创业初期的公司来说，精力和资源都是有限的，在哪个阶段对客户成功投入更多精力是比较合适的？客户成功的重要性会体现在哪里？ 我的观点是每个产品可能处在不同阶段，早期的时候，更应该重视产品，产品发展到中后期的时候，客户成功就非常重要。 客单价以及 MRR（每月经常性收入）是体现公司发展阶段的重要要素。从 MRR 的角度来看，市场上的企业有三个门槛：两百万、五百万、一千万。 对于 TO B 企业，既需要有刚性也需要有粘性。刚性指的是通过产品打动客户的价值，粘性指的是续约率。 对于刚性，我们认为中国的企业端需求还是比较明显的，即开源节流，提效抗险。如果希望能提高客户对产品的接受度，可以从开源的角度多思考。不过由于国情不一样，现在许多 SaaS 公司集中在节流和提效这个部分。抗险涉及到安全层面，壁垒相对也比较高。从投资人的角度来说，SaaS 产品处于什么赛道，能发挥什么价值是第一位的，也是我们重点考虑的。 对于粘性，一方面续约率与产品天然属性有关系，一些产品由于和目标客户公司生产流程结合地比较紧密，续约率天然会比较高，可能能达到 90% 以上。另一方面，续约率和客户成功部门有紧密关系。客户成功需要真正了解客户需求，然后协同产品、研发、销售部门去推动一个真实需求落地。在这个过程中，也需要客户成功一起来判断，哪些需求是有利于整体 SaaS 产品化的，哪些可能是短期有利但长期价值较低的。 另外，在企业早期产品还比较薄的情况下，up-sell 也取决于客户成功，客户成功提供的客户群理解非常重要。 总体来说，提供服务和产品可能是一个非常好的模式，企业在发展的过程中，对刚性和粘性可以把握一下。 神策数据副总裁张涛 36 氪：神策数据是如何实现近 100% 的续费率的？ 首先，我们认为 SaaS 平台不是在卖产品，其实是在卖这个平台所对应的底层的工作理念、工作流程和工作方法。而整个 SaaS 其实是一个很灵活的平台，我们对客户成功这个角色的理解是，帮助客户去组装平台，让它合适、可用。 在这个过程中，有一个前提是客户与我们双方对同一款产品的背景知识和信息，完全不是处在同一个重要优先级和档次上。当客户有问题时，他既没有动力也没有资源去单独解决。 神策数据的交付部门主要有四个方面的工作：交付、培训、提供解决方案以及日常客户答疑服务。在销售成单之后，首先第一步要做的是交付。交付之后，需要对客户进行产品的使用方法培训，确保客户对于系统用法是了解的、系统是可用的。第三步是提供解决方案，了解客户的个性化需求，帮助配置。最后是日常的客户答疑。 这个过程中，神策的交付部门从最开始的 7 人扩张到现在的 100 人，从团队的角度，我们也做了一些其他的工作。 一是标准化部署交付，推出点睛计划。从项目启动、基础准备、数据接入到最后的交付服务，全流程都建立起了标准化的规范。这样使得我们整个团队的工作不再以单个客户成功的形式在操作，而是以整个团队的形式。 针对整个交付期，神策推出了一个点睛计划，它的核心使命是面向场景进行培训。首先，在交付前期进行用户需求调研，捕捉客户公司个性化的行业需求，例如小程序裂变、社群运营等。之后，客户成功可以在点睛计划场景库中寻找解决方案。场景库是由有资深从业背景的人员进行总结的，这样即使是客户成功的新人，也可以随时调用。 整体来说，客户成功会确保每一个客户在交付时，都有至少一两个点睛计划的方案在运作。这样做的作用是，使客户公司不要求全员，但至少有 2 个以上特殊的工作岗位或者工作角色在一定频率使用我们的产品。而这，往往是第二年续约的关键。 二是维护，我们推出长鹿计划。由于神策是按照年订阅的方式进行收费，首次交付两个月以后，距离下一次续约还有十个月，这十个月就是维护期了。针对这段时间，我们推出了长鹿计划。 长鹿计划主要分为三步，分别是诊断、开处方、吃药。在诊断期，我们会固定周期去客户公司采集客户对系统的使用信息，根据信息将用户分层，例如：观察数据、分析数据、利用数据这样三个层次。结合数据，建立标准化的分档规范。每一个客户成功可以根据规范判断客户所在的档次。其次是开处方，根据数据，找出存在的问题。最后，吃药环节，针对问题，进行解决。这个环节往往需要利用较资深的 CSM 进行操作。 这样一整个长鹿计划的周期下来，从发现问题到解决问题从程序上有所规范。下一个周期再次执行长鹿计划时，就可以判定一下上次吃的“药”有没有用。以此往复，进行客户维护。 # SaaS 创业路线图 # 系列文章作者吴昊 36 氪：客户成功该怎么做？ 首先，特别需要强调续费这个事。一年为期的续费，如果续约了，对整个公司的内部驱动非常好，从机制上来说也很好看。但是一部分 SaaS 公司会一次性打包卖三年，然后将第二年当做续费，这是不对的，续费成功是指在这个月截止期的客户重新续约，收到续约费，才可计算进续约率。 而一次性卖三年，对客户成功和对销售而言都会很糟糕，需要的剂量会越来越大，之后可能就是卖 5 年，不然客单价就无法增长。而重新回到一年，营收又会迎来腰斩，所以最好一开始就不要选择卖多年单。 那么客户成功应该怎么做？ 首先，是要对客户进行预期上的管理。很多时候在销售环节的时候，客户的预期会被放大，当然也有可能会存在预期过低的情况。对于客户成功来说，首先就需要将客户的预期管理到一个合适的水平。 其次是要打好服务基础。在前三十天内，抓住客户的劲，做好服务的基础，让客户在最初的时候最大程度的了解产品知识、用好产品。这样可以避免之后再异常处理中处于特别被动的情况。 第三是信息沟通。需要定时回访客户，掌握客户的使用情况。 另外，对于客户成功的职责，我认为可以有初期的激活率、中期的活跃率、以及最后的续费率。在初期，譬如前三十天的产品指导，可以看是否有效地激活客户使用系统。到了中期，可以确立一些具体的模块指标，譬如登录数、发帖数之类的检测客户的活跃率或者监健康状况。当然，最后的续费率是最直接且重要的。 最后企业内部的机制也非常重要。很多公司没有把续费这一项任务划分到客户成功的职责中来，仍然让销售去做，还算销售的业绩，这是一个巨大的 bug。我们应该促进销售去开拓新客户，让客户成功去做续费。因为只有职责中有续费率这项指标，客户成功才会更好的照看、服务客户。而对于续费用户来说，也不应该也销售的手段去刺激，而是以服务推进。 |
