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ToB:没有成功的SaaS,只有成功的生意

2019-11-27 02:35| 发布者: | 查看: 23| 评论: 0

摘要:   01  ToB 的生意困局  如果从 2012 年的SaaS 元年算起,中国的 ToB 已走过七、八年的时间。在这期间美国 SaaS 公司已创造了近万亿美金的市值;而国内还没有一家真正意义上的 SaaS 公司上市或者被高价并购。  ...

  01

  ToB 的生意困局

  如果从 2012 年的“SaaS 元年”算起,中国的 ToB 已走过七、八年的时间。在这期间美国 SaaS 公司已创造了近万亿美金的市值;而国内还没有一家真正意义上的 SaaS 公司上市或者被高价并购。

  这个问题会有很多种解释。总体是说,在中国企业环境下做 SaaS 太难了,我深以为然。

  直到与美国同行交流之后才了解,其实在美国做 SaaS 也很难,甚至比我们还难。

  原来,美国 SaaS 进入的是一个存量市场,行业市场饱和度高得几乎没有缝隙。而 SaaS 初创公司一方面要在市场缝隙(细分业务)中寻找机会;同时还要去硬刚软件巨头和拼抢客户,蚕食和替换客户已经部署使用的系统,想想都没了勇气。

  成功之后的 SaaS 公司也难得安稳,市值一度达 200 亿美金的 Slack,也正在硬抗微软 Teams 的鸭梨。

  即使在这种条件下,我们与美国之间在 SaaS 领域的差距,非但没有缩小、反而越拉越大。

  为什么美国已经把 SaaS做成了一门高回报的生意,而国内 ToB公司却还在兜兜转转找下手机会?

  02

  风口上的 ToB,其实是个假生意

  随 ToC 风口猪的纷纷坠落,风口论开始向 ToB 蔓延。因为在资本风口下,ToB 也被认为是可以起飞的猪,所以 ToB 创业根本不需要考虑做什么业务。也就是说,做什么生意不重要,只要走上 SaaS 风口路线、再绑上创业情怀,生意就开张了。

  这个过程除了烧钱和不断变换业务方向,整个 SaaS 领域并没有取得实质发展;反而是融来的钱越多,偏的就越远,赚了大钱的却是广告行业。

  也许假生意的目的只是为了融资和圈地,但是在 ToB 领域圈了地反而是个麻烦,业务不落地就失去了先发优势,只能靠不断烧钱来维持。

  风口论者没有想明白的是:ToB 并不具有 ToC 那样的互联网效应。从客户的积累到营收的增长,都不是靠砸钱能迅速解决的。

  这个生意逻辑从一开始,就没有考虑行业市场的供需原则,更谈不上生意闭环。如果非说 ToB 是个生意,那也是一个奇葩的生意。

  03

  “赛道”能否拯救 ToB 生意?

  虽然国内的 ToB 飞猪没有飞起来,但数年间美国却有数十家 SaaS 公司 IPO 或者被高价收购。

  哦,原来不是风口的事,是“赛道”没选对。资本从原来的“赌风口”变成“赌赛道”。

  从生意角度看这的确是一个进步,赛道论至少开始花更多时间在思考“做什么生意”的问题了。

  于是,美国 SaaS 有什么,我们就对标什么:CRM、HCM、市场智能、团队协作、企业云盘、差旅费控、财税服务、E-Signature… …。

  这些赛道跑下来,发现这些生意还是很难做;对标业务是否是个“对的生意”,仍然没有得到经营验证。

  赛道论很容易给人一个误导:ToB 生意能否成功与赛道有关,即成功必须赌对赛道;这其实还是风口论的一个变种。

  我们看到美国 SaaS 公司,从最初的几条赛道,到目前分布于无数赛道上都有成功的 SaaS 公司。这从一个侧面说明:SaaS公司的成功与赛道没啥关系

  赛道对应的是企业的一个业务方向;从生意角度看,赛道是一个生意的选择问题,说白了就是先想好要卖什么。

  04

  让 ToB 回归生意的本质

  我们通常总认为是产品不够好,生意才处处受阻。这确实需要想想清楚:到底是产品本身问题,还是企业市场需求问题?对应到生意上:东西不好卖是因为质量问题,还是压根就没什么人需要它?

  ToB 产品的体验问题,一般不会影响到客户采购;很有可能是产品-市场契合度(PMF:Product-Market Fit)的问题,致使客户认为可有可无、可买可不买。

  对标过来的 SaaS 产品,一定是 fit 欧美的 ToB 行业市场需求;但国内 ToB 企业市场需求与欧美并不完全相同,至少是不完全 fit。

  拿最早对标的 CRM 来说,欧美企业对销售规范、交易合规、风控和财务数据都有严格要求,所以需要 CRM 这样一个系统的保障;而国内对 CRM 赋予的主要担当是销售和管理销售。在欧美 CRM 是公司刚需配置;而国内做 CRM 的公司自己也未必会用好。

  这个例子说明:对欧美 SaaS 来说,不但 PMF 是成立的,“企业就是用户”这个购买逻辑也是成立的

  国内企业如果是“一个软件买来给公司用”,可能除了 CIO 以外的其他人并不会感冒,没有 user。这个企业购买逻辑不成立,直接销售的难度就会大,ToB 生意当然不好做。

  PMF 对于 ToB 是否完全适用,还非常值得探究:对于消费类产品,Market 边界范围和定位很容易确定。而对于 ToB 来说,Market 是一个复杂的业务构成,包含许多边界分明的单元业务,你的产品只能与其中之一fit;这使得 PMF 虽大方向正确,但实际很难做到精准 fit。

  产品领域兴起的产品-用户契合(PUFProduct-User Fit),在很大程度上改进了 PMF的 ToB适用性。PUF 不能简单理解为用户要啥就做啥的个性化;而是从少数用户有此需求,到大批用户都有此需求的边界界定过程。

  ToB 领域的 PUF,直译为产品与用户相契合,实际想表达的是产品与用户业务的契合;这样理解,“做什么的选择问题”就比较容易解决。

  因为用户侧的业务是有边界、有规则和可定义的,是否 fit、有多大程度 fit 很容易看出。

  ToB 本质上就是一个普通生意,没必要讲情怀、搞概念;更不要指望你的业务或产品能“爆发”,那是 ToB 的妄念。

  与所有生意一样,一个基本的生意都必须回答两个问题:你为什么选择它,而不是别的?你有什么做好它的独特优势?

  选择比努力更重要,这句话放到 ToB 非常适用;因为只有对的 ToB 生意才有可能增长。


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