01

　　ToB 的生意困局

　　如果从 2012 年的“SaaS 元年”算起，中国的 ToB 已走过七、八年的时间。在这期间美国 SaaS 公司已创造了近万亿美金的市值；而国内还没有一家真正意义上的 SaaS 公司上市或者被高价并购。

　　这个问题会有很多种解释。总体是说，在中国企业环境下做 SaaS 太难了，我深以为然。

　　直到与美国同行交流之后才了解，其实在美国做 SaaS 也很难，甚至比我们还难。

　　原来，美国 SaaS 进入的是一个存量市场，行业市场饱和度高得几乎没有缝隙。而 SaaS 初创公司一方面要在市场缝隙（细分业务）中寻找机会；同时还要去硬刚软件巨头和拼抢客户，蚕食和替换客户已经部署使用的系统，想想都没了勇气。

　　成功之后的 SaaS 公司也难得安稳，市值一度达 200 亿美金的 Slack，也正在硬抗微软 Teams 的鸭梨。

　　即使在这种条件下，我们与美国之间在 SaaS 领域的差距，非但没有缩小、反而越拉越大。

　　为什么美国已经把 SaaS做成了一门高回报的生意，而国内 ToB公司却还在兜兜转转找下手机会？

　　02

　　风口上的 ToB，其实是个假生意

　　随 ToC 风口猪的纷纷坠落，风口论开始向 ToB 蔓延。因为在资本风口下，ToB 也被认为是可以起飞的猪，所以 ToB 创业根本不需要考虑做什么业务。也就是说，做什么生意不重要，只要走上 SaaS 风口路线、再绑上创业情怀，生意就开张了。

　　这个过程除了烧钱和不断变换业务方向，整个 SaaS 领域并没有取得实质发展；反而是融来的钱越多，偏的就越远，赚了大钱的却是广告行业。

　　也许假生意的目的只是为了融资和圈地，但是在 ToB 领域圈了地反而是个麻烦，业务不落地就失去了先发优势，只能靠不断烧钱来维持。

　　风口论者没有想明白的是：ToB 并不具有 ToC 那样的互联网效应。从客户的积累到营收的增长，都不是靠砸钱能迅速解决的。

　　这个生意逻辑从一开始，就没有考虑行业市场的供需原则，更谈不上生意闭环。如果非说 ToB 是个生意，那也是一个奇葩的生意。

　　03

　　“赛道”能否拯救 ToB 生意？

　　虽然国内的 ToB 飞猪没有飞起来，但数年间美国却有数十家 SaaS 公司 IPO 或者被高价收购。

　　哦，原来不是风口的事，是“赛道”没选对。资本从原来的“赌风口”变成“赌赛道”。

　　从生意角度看这的确是一个进步，赛道论至少开始花更多时间在思考“做什么生意”的问题了。

　　于是，美国 SaaS 有什么，我们就对标什么：CRM、HCM、市场智能、团队协作、企业云盘、差旅费控、财税服务、E-Signature… …。

　　这些赛道跑下来，发现这些生意还是很难做；对标业务是否是个“对的生意”，仍然没有得到经营验证。

　　赛道论很容易给人一个误导：ToB 生意能否成功与赛道有关，即成功必须赌对赛道；这其实还是风口论的一个变种。

　　我们看到美国 SaaS 公司，从最初的几条赛道，到目前分布于无数赛道上都有成功的 SaaS 公司。这从一个侧面说明：SaaS公司的成功与赛道没啥关系。

　　赛道对应的是企业的一个业务方向；从生意角度看，赛道是一个生意的选择问题，说白了就是先想好要卖什么。

　　04

　　让 ToB 回归生意的本质

　　我们通常总认为是产品不够好，生意才处处受阻。这确实需要想想清楚：到底是产品本身问题，还是企业市场需求问题？对应到生意上：东西不好卖是因为质量问题，还是压根就没什么人需要它？

　　ToB 产品的体验问题，一般不会影响到客户采购；很有可能是产品-市场契合度（PMF：Product-Market Fit）的问题，致使客户认为可有可无、可买可不买。

　　对标过来的 SaaS 产品，一定是 fit 欧美的 ToB 行业市场需求；但国内 ToB 企业市场需求与欧美并不完全相同，至少是不完全 fit。

　　拿最早对标的 CRM 来说，欧美企业对销售规范、交易合规、风控和财务数据都有严格要求，所以需要 CRM 这样一个系统的保障；而国内对 CRM 赋予的主要担当是销售和管理销售。在欧美 CRM 是公司刚需配置；而国内做 CRM 的公司自己也未必会用好。

　　这个例子说明：对欧美 SaaS 来说，不但 PMF 是成立的，“企业就是用户”这个购买逻辑也是成立的。

　　国内企业如果是“一个软件买来给公司用”，可能除了 CIO 以外的其他人并不会感冒，没有 user。这个企业购买逻辑不成立，直接销售的难度就会大，ToB 生意当然不好做。

　　PMF 对于 ToB 是否完全适用，还非常值得探究：对于消费类产品，Market 边界范围和定位很容易确定。而对于 ToB 来说，Market 是一个复杂的业务构成，包含许多边界分明的单元业务，你的产品只能与其中之一fit；这使得 PMF 虽大方向正确，但实际很难做到精准 fit。

　　产品领域兴起的产品-用户契合（PUF：Product-User Fit），在很大程度上改进了 PMF的 ToB适用性。PUF 不能简单理解为用户要啥就做啥的个性化；而是从少数用户有此需求，到大批用户都有此需求的边界界定过程。

　　ToB 领域的 PUF，直译为产品与用户相契合，实际想表达的是产品与用户业务的契合；这样理解，“做什么的选择问题”就比较容易解决。

　　因为用户侧的业务是有边界、有规则和可定义的，是否 fit、有多大程度 fit 很容易看出。

　　ToB 本质上就是一个普通生意，没必要讲情怀、搞概念；更不要指望你的业务或产品能“爆发”，那是 ToB 的妄念。

　　与所有生意一样，一个基本的生意都必须回答两个问题：你为什么选择它，而不是别的？你有什么做好它的独特优势？

　　选择比努力更重要，这句话放到 ToB 非常适用；因为只有对的 ToB 生意才有可能增长。