文/程天一 监制/潘乱 来源：乱翻书（ID:luanbooks） 企业家如何完成自我革命？ 乔布斯回苹果之后，他跟董事会吵架，换掉 CEO，把其他董事一个个开掉，难度这么高的工作他是怎么搞定的？ 他在坚决时也懂得折中，注重人才的同时也能为自己锁定利益，为什么他不再像是之前那样任性蛮干了？ 从苹果离开的那 12 年间，乔布斯个人身上发生了哪些变化？ 他治理公司的方式和手段又有了什么样的变化？ 一个年轻的国王是如何变成成熟企业家的？ 这些变化为何产生？ 今昔对比，历史循环，忆旧是为了出新。
跌落神坛 在苹果第一段时光里，乔布斯给人留下的印象是“顽固、倔强和喜怒无常”。 由于他理解的设计指的并非外观而是一种更深入的运行方式，乔布斯对设计的热爱达到了偏执的程度。第一代 Macintosh 电脑的应用设计师对乔布斯设计要求的不断变化感到不厌其烦，以至于他在写程序之前先让乔布斯设计。
乔布斯并没有科班出身的对计算机产业的正式培训，这导致他往往自己总结未来的发展趋势，并将其的实现视为极端伟大的产品规划。这种心态帮助 Apple II 取得了绝无仅有的成功，也导致了 Lisa 的大型失败。 当乔布斯被迫离开 Lisa 研发组时，他对成员们说的第一句话是“你们真是一群饭桶”。 在这段时间，苹果内部的“成人监管”是他们的天使投资人马尔库拉，他在英特尔获得了数百万股票期权，并早早退休。他在苹果扮演的角色非常复杂，他给予乔布斯的三条原则（投入、专注和善于暗示）成为了乔布斯的信条，他为公司带来了第一任总裁兼 CEO，随后自己担任苹果 CEO，并在 1985 年到 1997 年担任董事会主席。 当 1985 年斯卡利和乔布斯矛盾升级，乔布斯从他的权力中心 Macintosh 产品组被移走时，他转向董事会求助，他的天使投资人马尔库拉选择了支持斯卡利，被董事会评价为“傲慢、头脑发热、不愿听从批评”的乔布斯被解除了一切业务上的职务，只担任公司总裁。 乔布斯随后离开公司，将苹果的股票全部卖出，只留下一股。
离开了苹果的乔布斯仍然选择了计算机行业，他创办了 NeXT 专攻高等教育和商业市场，花 1000 万美元从卢卡斯影业买来了皮克斯，希望把卢卡斯影业办公室里电脑屏幕上的高分辨率图像推向市场。 乔布斯对硬件的偏执在这两家公司身上表现的淋漓尽致。 NeXT 的硬件销售并不成功，1998 年 10 月发布的 NeXT 每月销量只有 400 台，1992 年推出的 NeXTcube 和 NeXTstation 的销量也达不到业界领先，乔布斯在这些计算机上坚持安装光盘驱动器，而不是行业标准的软盘驱动器，并坚定地认为“我们已经弄明白了，其他人都会赶上来的”。
虽然如此，NeXT 首创的操作系统 NeXTStep 引发了反响，被惠普等 PC 厂商的软件部门迅速跟进。IBM 在 1989 年也一度希望与 NeXT 达成合作将这款系统用于其 PC 和工作站，然而乔布斯担心“NeXTStep 和 IBM 打包在一起会抢走 NeXT 的硬件业务”，最终 IBM 和他签订了一份 1 亿美元的合同，却又转而和苹果成立了一家合资公司进行更深度的合作。 所有人都在敦促乔布斯尽快停止硬件开发，专注软件业务，只有乔布斯一个人迷恋他的机器而不愿做这样的战略转型。 当 1989 年的时间窗口一过，微软软件部门迎头赶上，微软开发负责人不久就表示自家的面对对象编程已经超越 NeXTStep，且能够做的更多，NeXT 在转型软件的机会也似乎被堵上了。 没有人愿意和微软竞争，NeXT 的每个联合创始人都在 1992 年离开了公司，VP 斯莱德离职时直言“我想退出和微软直接竞争的企业”，每一个当初选择了 NeXT 而非微软 offer 的工程师都感到后悔。 前路后路都被堵死，乔布斯在计算机行业的声誉跌倒了谷底，媒体纷纷将他评为计算机行业最大的失败者之一。NeXT 的硬件产量达不到其盈利点，而乔布斯对机器的迷恋让 NeXT 错失了转型机会。 同样的硬件失败故事在皮克斯也上演了。
让乔布斯下定决心收购皮克斯的是他在卢卡斯影业见到的划时代的硬件设备，因此乔布斯最初对这家公司的期望是销售电脑。 在 1985 年接手公司后，乔布斯将公司从 45 人扩充至 117 人，引入了大量的销售人员，每年为这些员工支付 1000 万美元的费用，尝试在医用领域销售机器。然而很少有医院愿意购买这些拥有适配X光软件的机器，反倒是迪士尼从皮克斯购买了一堆拥有 2D 色彩系统的机器，这些机器帮助完成了小丑鱼的渲染。即便如此，皮克斯在三年时间里也仅仅累计销售了 120 台电脑。 乔布斯的机器再一次令他失望了。最终，皮克斯的影像电脑业务于 1990 年以 200 万美元的价格卖给了 Victom。 在皮克斯身上几乎花光了出售苹果股份换来的现金，纽约媒体也不再把乔布斯排进富有影响力的人物榜单中，但乔布斯从这两次失败中学到了重要的一课——仅仅提供好的硬件远远不够，它们必须要满足人们的需求。 这也为乔布斯回归后苹果产品线的收缩与聚焦埋下了伏笔。 皮克斯的力量
在皮克斯总裁艾德卡特姆的著作《创新公司：皮克斯的启示》中，乔布斯是温和而有智慧的，他“越来越懂得把握分寸，知道何时该对人施压，何时该适可而止，越来越通情达理，越来越睿智”，艾德将乔布斯的这些改变归因于他的婚姻生活和与孩子们的相处，然而皮克斯毫无疑问在这些转变中扮演了不可忽视的作用。 乔布斯对待皮克斯唯一冷峻和严肃的地方在于对股权的牢牢掌握。 当皮克斯公司账上钱将要烧完时，艾德和另一位皮克斯的创始人转向乔布斯求助，乔布斯让他们放弃自己的股权以换取自己持续的资金输血，最终因此多获得了8% 的股份。在股权上，乔布斯一点也不慷慨，他牢牢把握着自己持有的 80% 股份，甚至在公司内部引发了争议，员工怀疑他担心因 50% 以下的所有权而失去对公司的控制权——在苹果得到的教训。 除此之外，乔布斯表现地像一个完美的老板。 1986 年到 1992 年之间，乔布斯去皮克斯公司的次数不超过 5 次，将大部分事务都交由艾德和另一位创始人处理，甚至连公司公关文案也不参与。这和他在 NeXT 疯狂检查每个词和每张图的习惯完全不同。 这其中一部分原因是皮克斯的员工们有意为之，皮克斯没有搬离而是继续待在卢卡斯影业旁边，乔布斯到这里来需要驱车数个小时，另一方面，乔布斯对皮克斯采取了一种信任的态度，他认为这个公司的员工都是成年人了，而 NeXT 里面没有一个人是成年人。 乔布斯赞助人和守护者的身份扮演得也很称职。在《玩具总动员》上映前，乔布斯已经为这家公司提供了十年的资金，按照正常财务上的标准，皮克斯早已经是一家失败的公司了，他甚至拒绝了 1994 年微软收购皮克斯的交易，因为他已经为皮克斯投入了 5000 万美元，他不愿意承受这样的损失，这种持续输血的努力最终变成了一种救赎，《玩具总动员》的成功为他带来了 10 亿美金的账面回报。
乔布斯对皮克斯的成功居功至伟，皮克斯也将这个一度严肃和可怕的领导者变得温和起来。皮克斯的精神领袖在很长一段时间内是他们的另一位创始人、首席创意官约翰拉塞特，这是一个胖胖的艺术家，在办公室吃汉堡包，为皮克斯放映室安装了旧货店风格的沙发，通过相互的爱以及尊重与感激激励自己的员工。 这与 NeXT 时期的乔布斯截然相反——乔布斯因为节食而骨瘦如柴，坚持吃他的素食食物，为 NeXT 购置的永远是冷酷的黑色皮革沙发。 这种领导风格让皮克斯成为了帮助乔布斯放松和自由探索的乐园，尤其是当他严肃而依赖恐吓的管理风格在这里失效了的时候，这个哪怕经受计算机行业的长期失败也没有被软化掉的乔布斯实实在在地变了。 艾德在《我们认识的乔布斯》中将这种变化描述为“他越来越懂得倾听的艺术，越来越能将心比心、关爱他人、耐心处事”。
然而皮克斯作为放松和探索的乐园也就仅仅止于此了。当乔布斯在和迪士尼碰面的会议上意识到《玩具总动员》可能带来的成功后，曾试图加倍努力让自己沉浸在公司的日常管理和电影制作过程中。 他试图参加智囊团会议，却被艾德劝阻下来，他坚持每周举行一次执行委员会会议，被皮克斯的创始人们抱怨干扰生产，只得把中午的会议改到四点到七点之间举行，整个皮克斯行政楼里只被安排了三个办公室，乔布斯想要来上班也没有地方可以坐…… 这家公司被约翰打造地太过温暖以至于乔布斯的融入被毫无根据地视为一种破坏性的入侵，皮克斯的 VP 将他称作“我们的银行家，而不是我们的偶像”。 在凭借《玩具总动员》收获 10 亿美元的财富后，乔布斯想要更加专注地发挥自己地能量，必须另谋出路，皮克斯尊敬他，但这些艺术家或许更喜欢他给予的“像被放养的鸡群一样的自在”，这是一份完美的副业，却缺乏变成主业的可能性。 手中皮克斯的股份已经价值十亿美元，回到苹果，这个更成熟的乔布斯能发挥更大的价值。 重回苹果：成为成人监管 尽管面对所有记者“你与第一任任期有什么变化”的问题时，乔布斯的答案永远是“我没变”，但是这个青涩的创业者在经历过三家不同风格的公司之后，已经变成了一个“成年 CEO”。 回归 乔布斯选择了以 NeXT 被收购的方式回到苹果。 1996 年，这是乔布斯回归前最后一任 CEO 阿梅里奥上任的第一年，苹果公司的股价已经下跌到每股 17 美元，年销售额暴跌至 70 亿美元，市场份额下降至4%，与此同时，乔布斯对于苹果的机器们仍然有一种强烈的专有感，他渴望按照自己的愿景恢复公司。
甲骨文的 CEO、乔布斯的密友拉里埃里森在公开演讲中回忆了这次回归的始末，1995 年他与乔布斯在洛杉矶家托斯附近的州立公园散步时讨论了如何接管苹果。 埃里森的想法是收购苹果并让乔布斯担任 CEO，然而乔布斯希望苹果收购 NeXT，将他安排为董事，并随时间推移意识到他是管理公司的合适人选，他不希望采用埃里森的方式——“我不想得到报酬，如果我这样做（回到苹果），我需要站在道德制高点上”。 苹果方面，有员工向 CTO 写邮件建议与 NeXT 的交易，阿梅里奥则被乔布斯说服，放弃了几乎已经达成的和软件公司 Be 的交易而转向了 NEXT，阿梅里奥看重乔布斯的潜在 PR 价值，认为让这个创始人回到公司可以发出某些善意的信号以提高股价，阿梅里奥曾告诉同事：“我买的不只是软件，我正在买史蒂夫”。 毫无疑问，阿梅里奥想要扶持一个宣传傀儡的想法太过天真了。 作为非正式顾问的乔布斯：搞定微软
刚刚回到苹果的乔布斯担任的职位是非正式顾问，他做的第一件重要的事情是陪阿梅里奥和比尔盖茨会面，在这次会面中乔布斯展现出了他作为一个天才销售员的谈判技能： 乔布斯对盖茨说，我们共同拥有 PC 世界，“我们两家加起来占据了台式电脑市场上 100% 的份额！”盖茨内心翻白眼：微软占有 95% 份额，苹果只有5%。 史蒂夫说，他希望微软开始编写与 Rhapsody 合作的程序，这是即将推出的 Next 软件与 Apple 的融合。 这次见面让盖茨再一次在私下称乔布斯为“销售大师”。 等到阿梅里奥被董事会赶下 CEO 位置，这时离苹果公司破产仅仅 90 天，乔布斯与盖茨再次谈话，敲定了苹果史上最重要的一笔投资： 微软侵犯了一些苹果公司的专利，苹果公司需要资金;更重要的是，苹果需要的是微软承诺使其 Office 办公软件可以在 Mac 电脑上应用。否则各企业可能会停止使用 Mac 电脑，那么苹果也会禁止微软使用其专利。 乔布斯想忽悠微软投资苹果的未来而决定技术发展的命运，盖茨没接受，但他同意购买 1.5 亿美元的无投票权股（盖茨知道有投票权对这位老朋友没用），并继续为 Mac 电脑开发 Office 软件，而苹果则将微软 IE 设置为默认浏览器。 这此谈判的结果为苹果带来了一笔重要的资金，保障了 Mac 机器上有程序可以运行——苹果的操作系统太过粗糙和不稳定以至于程序员们越来越不愿意改造能够在 Mac 上运行的程序。 对待微软，乔布斯采取的是合作的态度，而非斗争或者大众印象里的鄙视态度。这种鄙视印象的来源是一个著名的小故事：1983 年，盖茨宣布微软即将推出 Windows 1.0，乔布斯让盖茨立马赶到库比蒂诺的苹果总部，呵斥他盗用自己的东西。 然而时过境迁，1997 年的苹果亏损十亿美元，那一年的微软则高歌猛进，营收超过 110 亿美元，收入回报率超 30%。 日后微软前 CEO 鲍尔默接受彭博社采访时还是称这此投资是“史上最疯狂的决定”。
乔布斯的谈判方法是高超的，他没有强硬到让盖茨采取法律手段拖垮苹果，也没有软弱到让盖茨不接受让步，最终这笔神奇的投资发生了。 当乔布斯在 1997 年夏天的 Macworld 大会上宣布此消息时，大部分的苹果狂热分子感受到了背叛，现场发出一片嘘声。然而华尔街却信心高涨，苹果股价上涨 33% 达到了 23 美元每股。 临时 CEO 上任三把火 搞定董事会、建团队、砍产品线 1997 年阿梅里奥被赶走，乔布斯还是不愿意担任 CEO。 他最终答应加入董事会的附加条件是，除伍拉德外所有董事辞职，用自己的亲信担任董事，张镇中当时担任国防工业高级主管，伍拉德劝说了乔布斯将他留下。
乔布斯这个任职条款帮助他建立了一个完全忠于自己的董事会，几乎不再有可能被公司赶下 CEO 的位置，曾经参与将他赶下台的董事马尔库拉被解散出董事会，在苹果衰退期间任职的四位董事也被解散，1996 年的旧董事们只留下了伍拉德和张镇中，而伍拉德正是在阿梅里奥被驱逐后打电话给乔布斯并请求他担任 CEO 的董事。
为他培育硅谷人才打下了基础 新建立的董事会特别小，仅仅有包括乔布斯在内的 6 名董事。 威廉姆坎贝尔曾在 80 年代担任苹果的 CMO，他是硅谷的教父级别人物，培养了 eBay CEO 约翰多纳霍、Google CEO 施密特以及乔布斯等人，乔布斯与其关系特别亲密，在苹果面临的重要问题上乔布斯都会寻求其建议。由于他和施密特的关系，2011 年乔布斯炮轰安卓时，他走钢丝般地维持了两家公司的关系。 拉里埃里森出现在董事会名单中毫不令人意外，他是乔布斯最亲密的战友，在乔布斯对人类的分类中占据了最高等级。在 2002 年乔布斯稳住阵脚后，他就以工作事务过于忙碌为由退出了董事会。 约克这位董事的引入可以被视作是战略性的，这位 IBM 的前 CFO，曾经帮助濒临破产的克莱斯勒公司在 1980 年活了下来，他削减成本和恢复盈利的经验毫无疑问可以帮助到苹果。 这个新组成的董事会由乔布斯的密友和导师们组成，他们在履历上也比前任们更懂计算机和技术产业。在接下来的数年里，董事会成员们担任的角色也更像是乔布斯的顾问而非董事，帮助他解决当下的难题，并给予了他最大程度的支持。
在管理团队上，乔布斯的管理团队在 1997 年到 2007 年达到了一种相对稳定的状态。在硬件工程和软件开发上任用的都是 NeXT 的老部下，在供应链与库存以及零售两大板块也都招到了和乔布斯相互欣赏的人才，规避了像 NeXT 那样在 1992 年流失大量联合创始人及 VP 的尴尬。 库克被引入苹果和当时的 PC 巨头戴尔有一定的关系，这是一家体量比 1997 年的苹果大五倍的公司，当其 CEO 迈克尔戴尔被问到假如他是乔布斯会怎么做时，他的回答是“我会把公司关了，把钱还给股东。” 乔布斯被这种无礼的说法激怒了，由此产生了打败戴尔的执念。 在后来的演讲中，乔布斯会对苹果与戴尔仓库中的电脑存量足够销售多少天进行比较，并且得出结论，苹果要胜过戴尔就必须要处理其功能失调的供应链，工厂制造配件，再根据数量和价格装配，最后通过质量保证后装运。 这样一系列动作决定了硬件行业的生死存亡，然而在计算机产业，还没有太多人意识到这件事。
1998 年 3 月，曾经在康柏负责材料采购和产品存货管理的库克加入了公司，担任全球运营副总裁，负责供应链和库存。 在他之前的候选人们没有一个能令乔布斯满意。库克和乔布斯经猎头介绍相识，两人在会面时一拍即合，库克被乔布斯打动，随即加入苹果，这一决定是大胆的——当时库克已经得到了这家世界上最大 PC 企业的 COO 职位。然而仅仅一年后这个决定就被证明是绝妙的，康柏的业绩迅速恶化，总裁引咎辞职，公司在 2002 年被惠普收购。 这是一位正经严肃的高管，追求效率——采取按周计划按日执行的工作方式，通过关闭工厂和仓库来去除苹果老旧的中间设备，把公司存货从 5 周的库存量减少到 2 天的库存量。 在短短数年时间里，库克建立起了一套在电子消费品行业先进的库存管理制度，以至于定期推出新产品的苹果公司在每个周期结束时都几乎没有旧产品库存，公司也就不至于陷入大幅打折售卖旧产品的陷阱。
除了库存之外，库克对供应链上下游的布局同样敏锐：早早布局 Flash Memory 的供应链，保障了 iPod Nano 和后来推出的 iPhone、iPad 等产品重要元件的供应链产能。2005 年 iPod Nano 在市场上极为火爆，库克的供应链布局开始发挥作用，他也在这一年被提拔为 COO。 乔布斯在这一年的采访中对库克给予了高度的评价：“在蒂姆加入之后，我们基本上彻底改造了 PC 业务的物流，五年来，我们一直比戴尔在库存等一些指标方面做得更好。”
库克凭借在库存和供应链上的优秀工作，很快获得了赏识，后面又接管了全球的销售业务，成为 COO，接管 Mac 部门，薪水涨幅在高管中位列第一，很快超过 CFO，成为公司的二号人物。 对库克的提拔和重用是乔布斯将管理团队培养成优秀继任者的一次成功尝试，乔布斯在接受采访时特意用库克的例子反驳了“如果乔布斯被公交车碾死，苹果就歇菜了”的观点。 在软件开发和硬件工程的人选上，乔布斯没有选择在 NeXT 时从微软等 PC 公司挖人的策略，任用了自己 NeXT 时期的老部下。
乔纳森对乔布斯很忠诚，1990 年进入 Next 工作，负责 Next RISC 工作站，但是相关工作没有发布，因为 1993 年 Next 砍掉了硬件业务。在苹果收购 Next 后，乔布斯邀请乔纳森加入，当时的苹果濒临破产，很没有吸引力，但是乔纳森加入了，他告诉纽约时报“苹果是世界上最后一家创新的电脑公司”。 软件开发负责人特凡尼安在 CMU 读书时就认识了乔布斯，在毕业后加入了 NeXT。他对 Mach 内核的掌握构成 NeXTStep 系统的基础，这个系统后来演变为 Mac OS X，在 NeXT 被收购后他接受了偶像乔布斯的招募，加入了苹果，他和 NeXT 时期的搭档瑟雷特花费一年时间研发出了 OS X 操作系统，后来又管理一个拥有 1000 多名工程师的团队为系统开发应用。
除了一拍即合的库克，零售负责人约翰逊也是乔布斯从外部引入的。 这位高管丝毫不同意外界对乔布斯的独裁者评价，“对史蒂夫最容易被误解的是，他是我见过的最好的 CEO，因为他非常清楚自己信仰和喜欢什么，当你和史蒂夫一起工作时，你实际上可以以一种奇怪的方式拥有很多自由。”
约翰逊带领的零售部门从 2002 年开始发力，迅速建立起了北美的零售网络，这个零售网络随后被苹果零售高级副总裁们扩展至全球，当苹果公司达到 25000 人时，已经有超过 10000 人是专卖店员工，乔布斯和最顶端的 100 人协作，其他人的运转则由高的招聘要求、完善的入职培训和让消费者满意的信条驱动。 一个容易被忽视的角色是公司的 CFO 安德森，他是在 1996 年的重组中留了下来，一直为苹果效力到了 2004 年，扮演着和华尔街乃至资本市场沟通的角色，分担了乔布斯在这方面的大部分压力。 乔布斯建立这一支管理团队可谓时也运也。研发是 NeXT 的老班底、跟随自己多年的老部下，库克和乔布斯在工作上是同一类人，而从约翰逊的描述中，不难看出，乔布斯已经从那个喜怒无常的领导者变成一个目标和愿景更加专注的 CEO。 凭借这样一支忠诚和优秀的管理团队，乔布斯在回归后的一系列削减开支、恢复盈利能力以及持续创新的动作得以迅速推行，1998 年的 iMac G3 以及 2001 年的 iPod 才成为可能。 苹果在 90 年代的产品线上有各种多余毫无价值的产品，这是由于对利润数字的盲目追求所带来的。 哪里有利可图就做一款产品出来，导致的后果就是每个产品的市场占有率都不高，且顾客的需求无法被真正高效完善地满足。阿梅里奥意识到了这个问题，在 1996 年实行了一次重组计划，计划裁员 2600 人左右，公司 350 种产品被削减到 50 种。
然而乔布斯认为这样做还远远不够，在经历过十几个杂乱版本的 Macintosh 折磨后，他把产品线削减为一个2*2 的矩阵。苹果团队将会专注生产每一种类别中最优的产品而非盲目扩大范围，每类别都要进行独立的，每类别都要进行独立的升级循环、有独立的用户基础、不同的优缺点。 此产品矩阵几乎自乔布斯 1998 年 5 月设定后就再也没有改变过。 这种收缩的思想常被归因于乔布斯的禅学训练——过滤掉分散注意力的事情，但其来源很难说和 NeXT 及皮克斯影像电脑的失败经历没有关系：从追求完美的硬件到追求满足顾客需求的真正优秀的产品。 这一观念的转变是底层而影响深远的，那个曾经愿意为每个他认为完美的产品将苹果的供应链搞到瘫痪的乔布斯，甚至因为销量问题砍掉了 iPad 的前身牛顿这一产品。 为了更好地将公司已有的产品放入这个矩阵中考察，所有团队都必须向乔布斯展示他们现有的所有产品，并详细阐述他们未来的计划，硬件产品（显示器等）必须带来他们即将推出的产品线，软件产品则必须让他们的程序功能运行起来，乔布斯只想保留最优质的产品和有利可图的产品，他支持开源项目，同时不鼓励重复造轮子的行为。 这个事件带来的另一项便利是他认识了数百名苹果员工，乔布斯记住了他们所做的事情，当需要时，就绕过他们的经理，让这些员工直接向他本人汇报。与 1985 年的乔布斯不同，他的态度不是对抗性或侵略性的，而是出于吸收大量公司信息的目的。
最终，乔布斯将 50 个研发项目砍到了 10 个，原有的裁员计划人数扩展至 4600 人，员工人数在 1998 年被减少到 6600 余人。
这让苹果的研发支出在 1998 年迅速缩减至 3.03 亿美元，仅仅为 1996 年的一半左右，避免了在 1998 年仍处于下滑状态的销售额被过高比例的研发费用消耗太多，帮助公司将资金花在更需要整顿库存上，对惊人技术突破的妄想则被建立一个新的、炫酷的苹果品牌形象的战略所取代。 严格公司治理：乔布斯成为苹果的成人监管 苹果公司在乔布斯回归之前，长期以来都像是一个陈旧的公务员官僚机构，成千上万名员工形成了一套固定的根深蒂固的行为模式，无论是斯卡利还是阿梅里奥担任 CEO，都对员工们的行为模式没有太大影响，这些员工被称作“一群多年缺少成人监督的聪明青少年”。 乔布斯的到来改变了这一情况，不论是好是坏，公司开始可以被 CEO 的意志撬动了，乔布斯被视作“任性”的那一面帮助他完成了对公司的一轮改造，他把自己的角色比作健身训练师——“公司要想恢复以前的身材，需要在健身房做大量的联系，而我也许可以当当训练师这个角色”。
这种意志首先被施加在了苹果总部。 在公司的任何地方任何员工都不能吸烟，这曾经是员工们跨部门交流的交友方式，随后狗等宠物也被禁止带到公司，有一些员工对狗过敏，同时狗往往会在设施上留下犬齿的痕迹。 更夸张的是食堂，乔布斯将自己喜欢的一家名叫 Il Fornaio 的意大利餐馆的老板聘来做食堂主管，并且将所有的食堂工作人员雇佣为苹果员工，这种健康美食的潮流让每一个苹果雇员都感到费解，但是却实实在在地发生了。 随后感受到这种意志的是苹果的供应商们。 这些供应商经历了乔布斯归来前的三任 CEO，他们感受不到 CEO 对苹果内部产生的影响，供应商与 CEO 举行会议后往往难以推动决策，除非负责这个业务的小组也参与了会议，而到了乔布斯这里，Adobe 的 CEO 这样评价：“他非常直接，非常有力，乔布斯在 NeXT 那几年变得有些柔和，但现在他将不再那么圆润了。”供应商们必须遵循乔布斯的意愿，为苹果专门打造软件。
最后，在乔布斯的意志下，苹果建立起了它最有标志性的企业文化之一——保密。 乔布斯曾经是保密制度的破坏者，他在 1984 年为了扭转 Macintosh 的销售额不及预期的败局，曾推出一部商业广告《旅鼠》，影片中提到的 Macintosh Office 机型是公司还没有研发完成的机型，这次决策失误也是乔布斯在 1985 年驱逐的部分原因。 “松散的嘴唇会沉船”，这句话现在变成了乔布斯的名言。在乔布斯接管之前，苹果员工非常喜欢提前泄密新产品，这其中一部分原因是公司确实缺乏营销，外界对苹果公司几无印象，员工们能让自己对工作产生自豪感的好方法以及让行业其他人员关注他们的好方法就是泄密，当时甚至出现了“Mac OS 流言”等专门报道苹果公司八卦秘闻的网站。 乔布斯严格要求了保密措施：2000 年全球销售高级副总裁曼迪奇卸任，业务并给了库克，外界认为有很大一部分原因就是曼迪奇喜欢宣传还没有公开的产品，而库克则更信仰低调和保密。
在员工的自豪感问题上，乔布斯加大了对 Apple 品牌的营销力度，他延续了每年在广告商身上花费一亿美元的战略，作为一种反叛精神文化图腾的哈雷摩托成为苹果的效仿对象，乔布斯邀请了 3 个代理商来竞标，其中就包括了制作“1984”广告的厂商 Chiat/Day，“1984”在广告史上都赫赫有名，有超过 4000 万人观看这则广告，媒体为苹果做了价值超过 500 万美元的免费宣传，现在乔布斯正视图重现这种奇迹。 这些措施使得保密成为了苹果最标志性的文化之一，Quora 上有关苹果公司文化的回答中最火爆的一条也是有关于此的——“苹果的保密政策已经延伸到了包括博客写作、约会聊天、和自己的配偶说话。大多数人都接受并遵守，有个大嘴巴的家伙在南西南音乐节上说了一些不该说的话，然后被苹果友好地辞退了。” 这一系列公司治理标志着乔布斯已经从那个不断试图打破严格企业框架的叛逆国王成长为了一个较为成熟的成人监管，开始认真管理这家公司的人和钱，苹果公司开始围绕乔布斯一系列清晰的规划运转，执行者所要做的是信任这套框架并且服从。 成为乔布斯 如果仅仅是从创业者成为一个成熟的职业经理人，乔布斯无疑还称不上伟大。 拯救苹果：爱而不是金钱 和职业经理人最大的不同在于，乔布斯做苹果 CEO 这一份工作的动力来源并不是薪水，而是一种复杂的爱。 乔布斯对苹果的爱是显而易见的，当 NeXT 遭遇低谷时，另一位苹果高管路易加西的评价就是：“乔布斯的问题在于他在试着做另一个苹果，像一个二婚的人尝试上一段婚姻的关系一样。”
乔布斯在 1997 年开始担任临时 CEO，但很长一段时间都没有接受 CEO 头衔，一直到淡出公司，自始至终只领 1 美元年薪，不持有苹果股票。乔布斯甚至表明他接受 1 美元年薪的唯一理由是，这样他的家人才有资格参加公司的医疗健康计划。 直到 2000 年 1 月，接受 CEO 头衔后，乔布斯才同时接受了董事会一架 4000 万美元的喷气飞机以及 1000 万期权的礼物，这时的苹果市值已经是乔布斯接手时的十倍。这也算是“延迟满足感”吧。 如同乔布斯告诉埃里森的那样，他是因为爱而不是金钱而选择拯救苹果，这种爱背后潜藏的仍然是乔布斯式的狂傲和现实扭曲力，如果他真的如同人们所期望的那样“宽容和善良”，那么这种重返和拯救苹果的驱动力也就不存在了。 走向成熟和平衡的审美与营销天分
归来的乔布斯并没有放弃他的审美追究，或是变得彻底宽容，只不过过去的乔布斯会将大笔的钱用在没人注意的小细节上——在 Apple III 上坚持“无风扇”设计、NeXT 机器的箱体被设计为完美的立方体（每条边都等长、每个角度都是 90 度）、要求机器内部的螺丝必须有昂贵的镀层等，现在的乔布斯则更加聚焦，在完美主义、成本控制、客户需求以及产品供应链之间取得平衡。 iMac G3 是这种平衡的第一次绽放。iMac 的设计回归到了乔布斯治下苹果公司的设计审美，它的一体式设计几乎就是 1984 年版的 Mac，在外观上的突破是新采用的半透明弧形塑料外壳和亮蓝色的配色。
iMac 在 1998 年的成功更多在于乔布斯对于产品定位的体察上，他为此放弃了许多设计观念。 乔布斯最初的想法是打造一台没有本地功能的精简网络计算器，甲骨文和 IBM 的竞品们的失败导致他对产品定位进行了新的思考，这个年代的计算机和互联网产业蓬勃发展，PC 价格较 10 年前大幅下跌，消费者需要的是功能齐全的个人电脑，能够无需上网即可通过硬盘访问本地文件。 最终，乔布斯放弃了那个看起来完美的“仅能用来浏览网络的低价精简计算机”，在否决掉乔纳森艾佛的几十个模型后，选择了一台色彩富有活力的原型机。 最终发售的一体机为了配合乔布斯贴近大众消费者的规划，在网络接口上采用了更贴近普通消费者的设计，任何一个 PC 用户都可以毫无困难地把电话线插入 iMac 的调制解调器中，在屏幕上迅速拨入和注册 Internet 访问。
iMac 的“i”是乔布斯作为营销天才的一次展现，这个“i”将 iMac 和微软那些采用英特尔 CPU 的 PC 区分了开来，也让 iMac 和 Macintosh 在用户眼里变得不同，然而事实上它们都是同一时代的互联网机器。 配合上苹果从 1997 年开始的更酷、更年轻的品牌营销策略，这台色彩炫酷的机器引起了媒体狂热的报道，预售即卖出 15 万台，短短一个月就卖出近三十万台。 iMac G3 是苹果在乔布斯回归后新的增长、盈利能力恢复的起点，后续 Powerbook、iPod 等产品的故事中乔布斯扮演的角色和这款产品中大抵相似——绝妙的设计以及天才的营销。 乔布斯的审美偏执正在变得更加成熟，这帮助他在产品设计过程中发挥智慧发挥创造性，平滑地塑造了苹果式的创新、苹果式的工程学和苹果式的设计。 时间与摩尔定律：时代接纳乔布斯 回归后的乔布斯对待产品和设计的一部分痴迷被转移到了市场和用户身上，这种转变常常被认为是他经历过的三次商业上的失败（Lisa 的滑铁卢、NeXT 的硬件和皮克斯影像电脑）带来的。
但是同时不能被忽略掉的是时间和摩尔效率——在这点上乔布斯和硅谷的命运是相似的，70 年代的创新观念让他们崛起，80 年代被更有效率和组织力的微软（西雅图）、戴尔（德州）给取代，到了 90 年代，时间带来互联网的蓬勃发展，摩尔定律让设备变得更小、具有更强的算力，新的创新才成为可能，科技和创新的红利才再一次在硅谷爆发。 然而，史蒂夫乔布斯无法控制的一个决定性因素是：时间。这对他来说是完美的。他出生时正好成为个人电脑运动的创始人。但他还很年轻，在 1997 年，他可以领导这场运动，他自己对计算机潜力的感知终于可以结出硕果。 整个 20 世纪 80 年代和 90 年代，计算机的卖点是它们的功能和速度。这是计算机的分娩期，当时它们的能力还受到物理限制。但是到了 2000 年，所有这些都已经基本上变得商品化了 - 当可用性和集成的基本问题变得如此紧迫时，计算机的速度不再重要。回想一下当时的 Windows 机器：如果你甚至不知道所有的菜单是什么意思，或者你是否遇到了一些奇怪的错误，每次点击你的鼠标时都会弹出窗口，速度又会有多大影响呢？ 在 1997 年之前，乔布斯领先于他的时代。他制造的计算机价格过高，因为他认为可用性比性价比更重要。但随着计算机的成熟并成为每个家庭的标配，他的痴迷变得与市场更加相关。事实上，Apple 最近的一些标志性产品，如 iPad 或 iPhone，都是基于 20 世纪 90 年代甚至 80 年代首次构想的产品 - 它们不得不等待时间。 时间和摩尔定律给了硅谷机会，1997 年接受了微软 1.5 亿美元投资的苹果最终成为了颠覆微软者，事实上，这是微软自身的问题，新一轮技术繁荣的机会被硅谷更小、动作更快的创新公司们把握住，哪怕没有苹果，也会有谷歌之类的硅谷创新公司颠覆西雅图的微软。
乔布斯在 1997 年的回归，划清了这个领导者和那个曾经的“傲慢、自大、喜怒无常”的笨拙小伙子的界限，他凭借销售天才的魄力疏通了和微软的关系，取得了投资、赢得了生存空间，以一种前所未有的冷峻掌控了董事会，以更加成熟和善于沟通的手腕建造了一支更加专业的管理团队和一套更加严格的企业规则。 1988 年的 iMac、2001 年的 iPod 和 2007 年的 iPhone……这个创新者以一种更加成熟和睿智的方式在设计和营销上为苹果提供了额外的势能，更好地接住了 2000 年以来的科技创新机会。由于乔布斯个人的发展曲线则和硅谷的发展曲线几乎重叠，他成为了新一批迅速崛起的创新公司的年轻领导者们的范本和学习对象——一个年轻的国王最终是要变成一个成熟的企业家的。 参考资料： A Deutschman：The Second Coming of Steve Jobs 迈克尔·莫里茨：重返小王国 查尔斯·亚瑟：数字战争 沃尔特·艾萨克森：乔布斯传 |
