文｜刘国华 以下为文章重点摘要： 1、沃尔玛创建于 1962 年，至今已经 56 年的发展历史，其在《财富》杂志评选的“世界 500 强排行榜”中，已经连续 5 年排名第一。 2、沃尔玛的创建并非一蹴而就，在创建沃尔玛之前长达 17 年（1945-1962 年）的时间，沃尔玛创始人沃尔顿一直在一个小镇经营着一个名叫本·富兰克林的特许加盟店。 3、每一个行业都有自己获得竞争优势的最本质元素，沃尔玛创始人沃尔顿认为决定大型零售商超竞争优势的最本质元素是“成本意识”，其想尽一切办法将这个本质元素做到极致。不管是技术升级、管理风格，还是仓储管理、供应商“压榨”、不做广告，甚至被人诟病的一线员工工资低，沃尔玛都是围绕着“成本意识”这个核心元素去展开。 4、成本控制的核心并不只是为了省钱，而是要看投入的成本与费用是否可以转化为核心竞争力。沃尔玛在围绕构建强大的成本核心竞争力，是不吝啬大规模投资的。例如，沃尔顿在 80 年代就花巨资发射卫星并不是一个省钱的行为，但是它由此构建起来了沃尔玛强大的独特优势。 5、商业的成功往往是迎合社会潮流方向的结果，是企业家踩对商业节奏的回报。沃尔玛之所以能取得巨大成功，很大程度也得益于其主打“天天低价”的零售连锁模式迎合了其大发展过程中社会潮流方向。 一 电商企业如日中天，新零售模式也风起云涌，这些所谓的新经济企业在媒体舆论上占据了太多的声音。很多时候，声音最响亮的，往往既不意味着实力最强，也不意味着最有前景。宗教是人类最低沉的声音，却长久以来影响着全球大部分人的精神与行为。 在电商、新零售喧闹的信息覆盖下，很多人误以为商业世界早就没有实体零售什么事了。而实际上，电商、新零售相对整个零售的大盘来说，仅仅占了一成多一点，不到两成的销售份额，实体零售仍然占据了绝对的主流。 在当今全球零售企业的版图中，沃尔玛无疑是其中最重要的一个。2018 年 7 月 19 日，《财富》杂志发布的最新的世界 500 强排行榜中，沃尔玛仍然以绝对优势，笑傲群雄。2017 年，沃尔玛营业收入达 5003.43 亿美元，比排在第二位的中国国家电网足足高出了 43.4%。跟排在第 18 位的全球电商巨头亚马逊相比，沃尔玛的营业收入是其 2.81 倍，利润是其 3.25 倍。 这是沃尔玛连续第 5 次排名《财富》世界 500 强的第一名。注意，这里“连续”一词很重要，在商业变化如此快速的时代，能连续坐稳 5 次世界第一的难度非比寻常。实际上，从 2001 年算起的 18 年中，沃尔玛只在 2001 年、2006 年、2007 年三次排在第二，2009 年、2012 年两次排在第三，其余年份全部排在第一位。 截止到 2018 年 1 月底，沃尔玛全球共拥有 11718 家门店，其中海外 6360 家，占到总店数 54%，但沃尔玛的营业收入仅有 23.9% 来自海外。这说明，海外市场的比重增长还大有可为。 沃尔玛曾经被欧美商界称为“蝗虫”，因为沃尔玛开设超市大卖场的地方，周围 10 英里（这个距离是调查机构调查出来美国人愿意开车去购物的合理距离）之内的小商场、小超市统统都会倒闭，就和漫天蝗虫飞过的草原一样。 根据早前的统计，在全美 165 个城市中，沃尔玛开店后整个地区商品物价会下降 1.5%～3%，物价下降能达到7%～13%。每开一家沃尔玛，该地区 5 年内能增加 50 个就业岗位，但是平均会有 4 家其他店铺消失。 从这些数据中，我们看到的是一个强大而稳健的沃尔玛，而非很多人心里的那种在电商、新零售面前不堪一击的虚胖角色。在新零售、电商的“洪水猛兽”面前，沃尔玛仍然是一位强大、值得尊敬的对手，值得很多零售企业致敬和学习。 二 在电商升温之前，总结零售巨头沃尔玛成功之道的文章和书都很多。很多人会对沃尔玛的“日落原则”“超越顾客的期望”“三米微笑原则”等企业文化故事如数家珍。 但电商兴起之后，尤其是亚马逊的横空出世，很多人开始唱衰沃尔玛。大量的文章开始批评沃尔玛的“落伍”“错失互联网”“无法抵制电商和新零售的挑战”等等，甚至有一些人开始为沃尔玛的末日制定时间表。 令很多人失望的是，沃尔玛并没有朝着这些批评和预测的方向走。尽管也遭遇了一些问题，但沃尔玛仍然是绝大部分零售企业无法企及的一座高山。 在信息技术和互联网面前，沃尔玛不仅没有失去进化的能力。相反，它的每次进化都准确地踩在了时代发展的趋势上。很多人看着亚马逊、阿里巴巴等公司的零售新科技，常常对沃尔玛不削一顾。如果我们回顾沃尔玛发展的历史可以发现，它的进化始终与同时代最先进的技术进步联系在一起，它的进化史就是一部全球零售技术进化史。 沃尔玛，从创立到现在的 56 年里，从来不曾落后。 在山姆·沃尔顿创业的 60 年代，沃尔玛就购买了第一台计算机用于支持日常业务，还建立了存货管理系统并最早使用计算机跟踪存货。 到了 70 年代，沃尔玛于 1973 年建立了电子收款系统（POS），1974 年全面实现 SKU 单品级库存控制。在 1979 年，总部还建成了第一个数据处理和通信中心，实现了计算机网络化和 24 小时连续通信。 80 年代，沃尔玛在 1983 年发射了企业卫星，最早使用了商品条码和电子扫描器实现存货自动控制，1984 年最早使用了品类管理软件，1985 年最早利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统。1988 年，沃尔玛开始使用无线扫描枪，并最早采用电子防盗系统 EAS，将商品失窃率降低了 50%。 在 90 年代，沃尔玛在 1990 年就已成为 EDI 技术的全美国最大用户。随后的 1991 年，沃尔玛又通过 Retail 系统与供应商共享预测方法。早在互联网刚刚起步的 1996 年，沃尔玛就启动 Wal-Mart.com 电子商务网。 2000 年以后，沃尔玛更是在数据的采集和利用上面全面引入新的技术。为了更好拥抱电商，沃尔玛一直在不断扩展其电商的平台服务，先后收购了 Jet.com、Flipkart、Moosejaw、ModCloth、Bonobos、ShoeBuy、Hayneedle 等电商综合平台和垂直平台。 目前，沃尔玛是美国第三大电商，营收仅次于亚马逊和 eBay。沃尔玛这几年的关闭门店或裁员，实际上是为了线上业务而做的必要调整，而非很多人口中的“被电商挤垮”。 三 要探索企业成功的要诀，往往可以回头看这家企业创立的最初。甚至可以说，很多企业最初发展埋下的基因，往往决定了这家企业以后的发展轨迹。很多伟大的企业都不是一蹴而就的，早期漫长的探索过程，往往是为真正理解这个行业的核心要素而做的必要准备。如果你拿这个逻辑去看沃尔玛，它便也是如此。 阿肯色州是美国南部的一个并不太起眼的小州，在这里走出过两个非常有名的人，一个是美国第 52 届、第 53 届总统比尔·克林顿，另外一个便是沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿。 沃尔顿创业的故事被说了很多次，但很少有人会注意到，沃尔玛此后的发展从来都没有离开过这些最初的故事。山姆·沃尔顿的管理风格，最喜欢被人标上的就是“节约”“吝啬”等标签，这其实正是这家零售巨头的企业基因。 以至于多年以后，山姆·沃尔顿成为了美国首富，大批记者拥向山姆的住地时，看到的仍然是穿着沃尔玛出售的廉价服装，戴着打折的棒球帽，开着破旧不堪小货运的“原生版”沃尔顿。山姆·沃尔顿大儿子罗布森在当沃尔玛董事长时，出差只住那种一晚不超过 50 美元的连锁旅馆，而且总要求与别人合住一间，堪称沃尔玛“公仆式领导者”的典型。罗布森退休后，仍然像父亲一样回到了出生地的小镇上养老，和爸爸一样开着一辆老式拖车，只去当地最便宜的理发店理发。 要找到“节约”基因的源头，还得回头去看沃尔顿创业前生活的大社会背景和小家庭境况。 山姆·沃尔顿出生于 1918 年。尽管美国 20 年代的早期有过一段短暂的发展期，但是到了 1929 年至 1933 年，美国经济危机开始爆发。 经济大萧条冲击着整个美国，也冲击着生活在农村的沃尔顿一家。那个时候，全家人每天想得最多的就是如何想法子多挣点钱，多节省钱。沃尔顿的父亲做过不少的职业，是讨价还价的好手。而妈妈当时开了家小牛奶店，是个特别会过日子的女人。那时，沃尔顿每天早早就起来挤牛奶，帮助妈妈经营这家牛奶店，这大约是沃尔顿从事零售行业的起点。 沃尔顿在密苏里大学最后一年，曾作为管理实习生参加了依阿华得梅因的彭尼店的工作。这段短期经历，是他第二次从事零售业相关的工作。1945 年，沃尔顿参加完二战复员回家后，同样选择了加盟一个名叫本·富兰克林特许经营店。在这里，他赚到了他的第一桶金——5 万美元。此后，在长达 17 年的时间里，沃尔顿虽然事业发展的越来越好，但是仍然都在小镇做着加盟店的工作。 至此，沃尔顿实际上完成了后来他能让沃尔玛长成巨人的三点基因：一是成本意识，二是小镇意识（后来演变为“农村包围城市”的策略），三是对零售的专一。 而在这三者之中，最为核心的就是成本意识。尽管沃尔玛自己把自己的成功总结为对“服务顾客、尊重个人、追求卓越、诚信行事”的四大核心价值观及行为的坚持，但是核心的还是最初形成的成本意识。 成本意识的养成，一是来自当时的社会环境，二是作为小镇商业的核心诉求。此后，几乎所有的进化变革都以成本为中心展开，甚至包括本文前面讲到的所有变革的核心，都是为了获得成本优势。 我们现在很多零售企业的高管和专家谈零售升级时，都会谈到新技术对零售三要素“人、货、场”的重构。但是他们都忽略了一点：重构的核心是什么？或者说能把这三要素串起来的东西到底是什么？ 在我看来，其实就是成本，重构的核心其实就是不断降低成本。这里的成本既包括常规意义上的价格成本，也包括时间成本和空间成本。零售的方向，大致朝着价格节约和时空节约的方向在进化迭代。因此，零售的核心意识就是成本意识，这一点在沃尔顿几十年前就看得比较清楚了。 四 1962 年，在零售史上是个异常重要的年份。这一年，美国零售业巨头的“F4”，除了凯马特（K-mart）稍早外，其他三家，沃尔玛（Walmart）、塔吉特（Target）及科尔士 （Kohl’s）都在这一年开业。 在这一年的上半年，沃尔顿还在经营本·富兰克林加盟店。尽管当时他经营的店已经成为全国最大的本·富兰克林单一特许加盟店和全美最大的独立杂货店经营者。但是，沃尔顿已经意识到“成本控制”对大型零售业的重要性，并且他认为这是零售行业往前发展的核心条件。 1962 年 7 月 2 日，沃尔顿的第一家廉价商店隆重开业，第一次打出了“沃尔玛”的招牌和“天天低价”的口号。就像商业史上许多划时代的时刻一样，沃尔顿当时并没有感觉这一天的重大意义。但回头来看，沃尔玛的出现不仅改变了整个美国人民的购物方式和价格体系，也加速了全美由生产型经济向服务型经济的过渡。 当时的沃尔玛把所有的店都开在小镇或郊区，这种安排首先是出于成本的考虑。其次，放在历史社会背景下，这种安排也恰好迎合了当时美国社会的发展趋势。 在郊区发展大型超市，除了有廉价的商品，更要有买商品的顾客。在人少地广的美国，如果交通工具不满足去郊区购物的要求，买方和卖方便无法走在一起。我特地查了这个时间段的美国汽车销售数据，发现美国的轿车和卡车的销售数量从 1961 年的 687 万辆上升到了 1972 年的 1457 万辆，十年间翻了整整一倍多。可以说在整个六十年代，沃尔玛之所以能在偏远的小镇存活下来，有驾驶车辆前来购物的人群是一个重要的原因。 不过，从 1962 年沃尔玛创立到 1970 年沃尔玛上市，它的门店只是从 1 家变为了 32 家，算不得突飞猛进。沃尔玛在这段时间里并没有获得爆发式的发展，主要原因是社会对“天天低价”的需求大潮还没有到来。 沃尔玛真正爆发是从 70 年代开始。1970-1979 年的 10 年间，沃尔玛销售收入从 4429 万美元增至 12.48 亿美元，净利润从 165 万美元增至 4115 万美元，门店数从 38 家增至 276 家，一跃成为最年轻的年销售收入超 10 亿美元的零售公司。到了 1982 年，沃尔玛的门店数量已经到了 491 家，是 1970 年的 15 倍。 为什么 79 年代沃尔玛能获得比 60 年代快得多的发展速度呢？很多人看企业发展史，大部分都只关注他们做了什么，创始人如何英明，往往忽略了当时社会大背景。实际上，沃尔玛的爆发与当时美国社会大趋势上的变化是紧紧联系在一起的。 稍懂美国历史的人都应该知道，美国在 1970 年到 1982 年这短短的 12 年里经历了 4 次经济危机，经济进入了“滞胀”时期。“滞胀”的表现就是一方面失业率大量增加，同时还会发生通货膨胀。换句话说，美国人在这个时期，整体消费能力几乎呈双倍的下降。自然，美国人民这段时间里对日常用品的价格就变得敏感起来。 这便是打着“天天低价”招牌的沃尔玛迎来的历史机遇。机遇或者说“势”，是再精明的企业战略都求不来的。此后，沃尔玛开始进入了一个以技术升级来维持“天天低价”这个核心优势基因的进化过程。 五 20 世纪 80 年代初时，其他零售商还在开始计划怎么利用 IT 系统。沃尔玛就在行业内最早使用条形码和电子扫描器管理商品（1981 年），最早将卫星用于零售业（1983 年），最早采用 EDI 电子数据交换系统（1985 年），最早使用无线扫描抢（1988 年），较早采用 EAS 电子防盗系统。 另外值得特别提及的是，沃尔玛在 1983 年竟然花 2400 万美金发射了私人卫星，这与大众对山姆·沃尔顿“吝啬”的印象大相径庭。在当时，全球范围内哪怕是拥有卫星的国家都还少之又少，何况一家私人企业。在此基础上，沃尔玛又连续共投入 7 亿美元，终于在 1987 年建成了卫星网络系统。 说到这里，我想给一些天天喊着“成本控制”的企业一个提示：成本控制的本质不是为了省钱，而是看投入的成本是否可以转化为核心优势。否则企业在控制成本的同时，也可能将企业带入了一条无法挣脱的泥潭。 借助这套系统，沃尔玛的上千家店之间可以快速沟通，了解每天的销售情况、查到当天信用卡入账的总金额，以及任何区域任何商店甚至任何商品的销售数量。该系统又和美国最大的私人运输车队沃尔玛自有车队配合，使得沃尔玛总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的数据传输，实现分店能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这使得员工得以更高效地做好工作，更好地提高生产效率和降低成本，让沃尔玛拥有了一个无可比拟的优势。 沃尔玛的配送中心按照各地的贸易区域精心部署。从任何一个中心出发，运货卡车只需一天即可到达它所服务的商店。研究发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是 1.3％，在凯马特是 3.5％，在希尔斯则为5％。 该数据系统和物流配送体系在互联网还远没有普及的时代，是极为先进的。甚至可以说，这个时候的沃尔玛就已经有点“新零售”的意思了。 1985 年 10 月，山姆·沃尔顿第一次被《福布斯》杂志列为全美富豪排行榜的首位。到 1990 年，沃尔玛销售额终于超过了百年老店希尔斯，成为了全美第一大零售公司。而 2018 年 10 月，这家曾经的百年零售巨头希尔斯，却递交了破产申请。当然，打败希尔斯的原因，除了不断的技术升级、成本优势，还有多样化的业态组合，例如沃尔玛拥有购物广场、山姆会员商店、沃尔玛惠选超市等。 1992 年 3 月 17 日，是沃尔顿家族最为荣耀的时刻之一。这一天，时任美国总统的布什在第一夫人的陪同下来到沃尔玛总部，给沃尔顿颁发了象征最高荣誉的“总统自由勋章”。坐在轮椅上参加这个仪式的沃尔顿，在布什总统要把勋章挂到脖子上时，坚持站着接受了这一至高的荣誉。 从 1990 年开始，沃尔玛开始了快速的海外扩张之路。但更为重要的，依然是不断通过技术升级的方式继续维持它的成本优势。 沃尔玛一方面以让供应商想哭的“强势”压低进价，但同时也在想尽办法利用技术帮助供应商更好地安排生产、规划自己的生意。为了和几万个供应商进行及时的沟通和反馈，沃尔玛在 90 年代为供应商搭建了一个基于互联网的零售数据交流平台，叫做零售链（Retail Link）。这个平台能把沃尔玛采集到的各种销售数据直接和供应商对接，让他们能随时随地了解自己产品的销售情况。在这个过程中，沃尔玛对整个供应链的掌控得到了进一步的加强，与供应商直连成了一个稳固的利益共同体。 六 随着互联网的迅猛发展，很多人对沃尔玛“不思进取”的批评开始接踵而来，但这是大众对沃尔玛的一种巨大的误解。作为实体零售巨头，沃尔玛对扑面而来的电商趋势并非置之不理，而是积极应对。只是我们太喜欢站在电商的角度，要求实体店如何做电商；而很少站在实体店角度，去要求电商如何做实体店。 实际上，在 1996 年亚马逊还刚刚成立时，沃尔玛就早早发力电商，上线了电商平台 walmart.com，之后又在 2000 年进一步强化。同年，山姆会员店也推出网上商城 samsclub.com。 现在很多新零售强调的“线上选货，线下取货”的模式，沃尔玛电商平台 walmart.com 在 11 年前的 2007 年就率先推出了“站点到商店（site to store）”的服务。那时，沃尔玛的顾客就可以在网上订购商品、付款，再选择在最近的沃尔玛商店取货。 2011 年，沃尔玛首次将全球电商提升到战略高度，加大对电商基础设施的投入。这一年，沃尔玛网上商城大约有 70 万件商品。到了 2017 年，这个数量就上升到了 6000 万件，这还不包含沃尔玛收购的电子商务网站 Jet.com 的商品。 为了直面跟亚马逊展开竞争，沃尔玛在 2016 年 9 月花费 30 亿美元收购了大型电商平台 Jet.com，并将创始人兼 CEO 也收编旗下。第二年，沃尔玛美国电商销售额达到了 115 亿美元。 为了保证自己的地位并且反击亚马逊，沃尔玛这几年也开始向“平台”方向进行转变，为消费者提供更多的商品和服务。2018 年 2 月，沃尔玛甚至把原有名字“Wal-Mart Stores”改成“Walmart Inc”，这昭示了沃尔玛从传统商店转型成为更全面的零售商。 在中国市场，沃尔玛也曾控股电子商务企业 1 号店，后将 1 号店置入京东集团，与京东集团战略结盟。目前，沃尔玛持有京东集团 10.1% 的股权，为京东集团的第三大投资者。2018 年 5 月，山姆会员商店上线上海京东到家平台，提供约 1000 款高频次购买和高渗透率的商品。 2018 年 8 月，沃尔玛宣布完成对 Flipkart 的 160 亿美元收购，持有 Flipkart 77% 的股份。其在印度市场份额为 43%，领先于亚马逊。 对现在大家普遍关注的人工智能，沃尔玛也积极投入进来，开始使用机器学习算法来处理图像、协调库存数据、定价商品和修复问题等任务。沃尔玛有一万多家门店，260 万名店员，这意味着沃尔玛拥有大量机器学习需要的数据。 更为重要的是，来自沃尔玛实体零售店的这些数据比起绝大部分电商“虚假”的流量数据，更加真实有效，是非常优质的数据。如果想利用机器学习技术，这会是一个很大的优势。用这种数据喂养出来的人工智能，才是真正健康强壮的人工智能。 2018 年 7 月，沃尔玛开始和微软合作，采用微软的云服务和人工智能（AI）技术为消费者提供轻松、先进的购物体验。沃尔玛旗下的 Sams Club 在 2018 年 11 月也宣布推出无人便利店，以抗衡 Amazon Go。 2018 年 11 月，沃尔玛还与福特汽车携手，在美国迈阿密启动自动驾驶汽车的商品运送试点项目。未来，沃尔玛顾客可以在线选购各式商品后，使用福特自动驾驶测试汽车提供的送货服务。 七 沃尔玛现在的员工超过 230 万，在全球的组织规模上仅次于美国国防部和中国人民解放军。 沃尔玛规模空前的计算机网络系统，微机工作站就有 5500 多，4000 千兆容量的数据库，总部每天和各地分支机构交换的数据达 1.5 亿个字节。这也是世界上最大的民间数据库，其规模甚至超过了联邦航天局，仅次于五角大楼。 到现在，顾客在沃尔玛的任何一个分店购物付款的同时，卫星系统把顾客的购物信息传到了与分店不远的配送中心和位于美国的沃尔玛总部。依靠先进的信息化管理，保证了沃尔玛能在一个小时内对全球 4500 多个店铺内每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。任何一件商品的销售，沃尔玛都会用计算机系统进行分析，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。 强大的信息技术支撑，加上几十年的实体门店经营经验，让沃尔玛在新零售时代拥有比世界上任何一家电商和实体店更强的综合优势。沃尔玛没有迟到，它已经在实实在在践行新零售的方方面面。 在 56 年的进化史中，沃尔玛并不像很多人批评的“技术落后”“错失互联网”，相反它的信息技术一直处在全球的前列。在电商与新零售面前，沃尔玛不仅牢牢占据了零售行业的第一把交椅，而且未来的发展更加可期。 我们对沃尔玛的误解，在于总是拿亚马逊在电商领域的优势跟它比。但是如果反过来，我们拿沃尔玛在实体店的优势跟亚马逊比呢？ 而且，在线上流量成本越来越高，电商纷纷转向线下的趋势下，沃尔玛完全能凭借其强大的技术优势，迎来再一个高峰，继续领跑零售行业。 |
