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Supercell游戏主管:我们是如何取舍项目的

2016-11-17 00:02| 发布者: | 查看: 54| 评论: 0

摘要:   Gamelook 报道/在今天举行的蒙特利尔国际游戏峰会上,Supercell 游戏主管 Timur Haussila 在演讲中解释了这家公司的小团队们如何决定发布一款游戏的。尽管目前 Supercell 只有 4 款游戏上线,但该公司实际上在不 ...

  Gamelook 报道/在今天举行的蒙特利尔国际游戏峰会上,Supercell 游戏主管 Timur Haussila 在演讲中解释了这家公司的小团队们如何决定发布一款游戏的。尽管目前 Supercell 只有 4 款游戏上线,但该公司实际上在不同阶段砍掉了 14 个项目,其中之一的《Smash Land》就是在研发了九个月并且进入初期测试之后关停的。

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  虽然看起来这些决定做的很痛苦,但该公司呈现的结果是毋庸置疑的。Haussila 参与了两款游戏的推出,他最初在《卡通农场》项目,后来转到了《海岛奇兵》,两款作品都有持续优秀的表现。

  Haussila 是五年前加入 Supercell 的,在此之前,他在 Digital Chocolate 从事传统游戏的研发。在大型公司里,通常的创意人员结构都是自上而下的执行,当主策或者高管有了一个游戏想法,然后传达给下面的人去做。如果做的还可以,高管们会通过游戏项目,否则他们就直接否决这些作品。

  他在谈到传统游戏研发方式的时候说,“我们开始注重于系统,目标并不是做最优秀的游戏,而是把系统做的更复杂。团队的目标是让产品通过审核,当在进行评审的时候,你需要说服其他人认可自己的想法,这就会让人分心”。

  Haussila 的一个团队曾负责《Zombie Land》的研发,由于当时的高管更换,他们才得以把游戏发布出来,虽然团队并不是那么受信任,但没有人真正地仔细审核该项目。而当游戏开始获得了收入之后,高管们开始注意到了这个项目,并且拒绝了创意方面的建议。

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  Supercell 则是完全相反的模式,在 CEO Ilkka Paananen 之下,该公司主要由 5 人左右的多个小团队组成,重大决定都发生在团队内部,游戏主管和 CEO 都是给开发者们服务的,他们的职责就是帮助开发者做出成功游戏,还包括给空缺岗位招聘和是的人才等等。

  Haussila 说,“虽然当时我并不喜欢他们做的游戏,但仍然决定加入 Supercell,这个公司的结构是自下而上的,怎么做游戏是开发者们说了算,CEO 只是起到帮助的作用,真正的巨星是承担风险和领导公司的人们”。

  但是,小团队自我管理意味着他们需要自己亲手停掉项目。很多游戏只是做出了创意原型就消失了,很少有能够达到全公司测试阶段的项目,能够进入测试并且在有限地区发布,就更少了。

  Haussila 认为 Supercell 的方法是可以批量化的,他们的团队可以是在赫尔辛基,也可以在其他地区,唯一的管理规则就是,他们需要自律,有时候团队是由美术师带领,还有些则是程序员、产品经历或者策划。为了让这种方式起作用,管理层必须信任团队,而每个团队都是独立运作的,他们只为自己的工作负责,他们非常专注,而且强调速度和质量。

  Haussila 说,“信任必须是无条件的,如果你冒险、失败然后被解雇的话,那这个模式就走不下去,我们并不会进行微观管理,不会指使你应该去做什么。”

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  曾有一段时间,Supercell 创造了一个他们称之为‘safety net’的地方,当一个团队取消游戏而且很长时间没有项目,他们就可以在 safety net 从事自己的创意原型。但是,后来有些人在 safety net 呆的时间过长,这些开发者自己都觉得不舒服,所以 Supercell 让他们加入其他团队。

  在《海岛奇兵》研发期间,Haussila 觉得团队有些迷失,创作过程很有趣,但游戏系统让人迷惑而且有人想要停掉这个项目。但团队对于这个游戏感到有信心,并且坚持把游戏完成了。作为对比,《Smash Land》则是团队一致想要停掉的,因为如果不这样做,除非他们愿意把接下来 2 年的时间都用在优化上。不过,团队决定为公司负责,而公司也通过庆祝的方式讨论研发过程中学到的教训。Hausilla 说,“不要害怕失败,你全身心投入做了一年,然后发现自己做错了,这个感觉就已经够了,你没法责怪任何人”。


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